第一章 战略：让企业在危机中成长
第一节 需求变化带来行业拐点
受诸多因素的影响，快消品企业生存状况确实堪忧。在这种大背景下，很多企业开始阿Q式地相信快消品产业的拐点到了。而快消品企业对拐点的认知却有着两种相反的反应。一种是乐观派，认为拐点到了就意味着企业的日子好过了，一切都会好起来；另一种是悲观派，认为拐点到了意味着快消品企业大变革的时代到了，原因是基于消费变革和进口食品的井喷式增长。
这种大背景下，拐点成为当下最热门的词语。面对转型带来的拐点，大家出现了迷茫或者惶恐。原因有两个，一是很多企业不知道拐点要拐向哪里，企业的经营加入了诸多的不确定性；二是大部分企业认为拐点就是走下坡路，自己的日子会很难过。
这是对社会经济和产业发展周期缺少正确认识的表现。企业必须明白，拐点不仅是当前要面对的，即使现在成功地突破了拐点，下一个拐点也会在不久的将来出现。那么，企业到底该如何理性地，正确地应对不可避免的、周期性的，充满机遇和挑战的发展拐点呢？
应对拐点的简单要义就是要找到运行周期的变革路径，找到事物发展的一般规律，要把握以下两个核心的周期性节点：
一是消费和市场周期性节点。消费与市场周期性节点的一般规律是，市场和消费每2～3年就会出现一轮变化，每3～5年就会出现一个新的周期。我们回顾一下我们身边的产品，如现在我们使用的手机与3年前的手机、5年前的手机，相比如何？现在我们玩的游戏与3年前、5年前我们玩的游戏，相比如何？现在的畅销饮品与3年前、5年前畅销的饮品，相比如何？
当前，我们所面临的拐点，就是以消费需求为主导的拐点。在经济不发达的时期，消费者没有选择的权利，企业是以生产为导向，价格和数量竞争是这一时期的竞争特点。经济高度发展的今天，消费者拥有了充分的选择权利，价值和品牌竞争是该时期的竞争特点。
同时，社会经济不发达的时期，消费需求的特点是生存型消费，消费者没有选择的权利；社会经济高度发达的时期，消费需求的特点是享受型消费。前者是不得不，后者是可以不。
这种消费本质的变革，推动了产业和产品本质的变革，也就是消费和市场的周期性节点。
比如方便面产业，过去的产业和产品本质是方便，因为当时产生这个行业的本质性需求是消费者不方便。而现在是个非常方便的时代，方便不再是本质性需求，消费者对方便面的本质需求变革为健康和美味。因此，当前没有认识到产业拐点的方便面产业和企业就陷入了非常艰难的境地。我们认为，方便面企业只有认识到产业本质的变化，具备产业远见才能从根本上实现持续性地发展，否则就会被消费者抛弃。
刚参加了中国制冷老字号品牌——冰熊战略复兴研讨会。我们知道，冰熊曾经是一个叫得响的品牌，1995年实现上市，曾经是国内制冷企业的领导者。但由于种种原因，这个曾经拥有中国制冷霸主地位的企业离开了我们的视线。
在冰熊品牌战略复兴的课题下，我们提出，冰熊战略崛起的首要任务是把握当前消费和市场的周期性节点，也就是战略性的认知当前制冷产品的消费特点，以及制冷产品的市场特点。冰熊必须明白，一是冰箱冰柜经历了“面子”时代，那个时代消费者以拥有一台冰箱、冰柜而骄傲，即使常年都不用，这件商品仍然让消费者赚足了面子。二是冰箱冰柜经历了“冷”时代，即消费者的基本需求是通过制冷实现食物的保质，食物存放不会坏。三是冰箱冰柜经历了“美”时代，随着空间成本的增加和消费需求升级，一台冰箱不仅要小巧节省空间，同时还要体现美，能够与家庭的美匹配。
而当前，一是消费者对冰箱冰柜的需求再次升级，消费者不仅要求冰箱冷、美，而且要求冰箱能够保证食物的原汁原味，营养美味是当下对冰箱的本质需求。二是制冷市场高度成熟，作为再次崛起的冰熊，不仅面临品牌复兴的前置投入，而且还面临着进入市场的高额渠道成本。这就要求冰熊必须实施市场营销创新，以中国市场消费多元化为切入口，明确自身的品牌和产品定位，抓好金字塔两头的需求，向上推动产品升级以打造品牌力，向下推动平民化消费以攫取市场份额。要做到这一点，就必须以产业挑战者的产业定位，实施技术攻关和产品创新工程。
二是产业定位和企业发展的周期性节点。任何企业的发展决策都不能脱离自身的产业定位和发展周期性节点，我们所说的实事求是、尊重客观规律也就是结合自身的产业定位和发展的周期性节点。
我们一直认为，企业成功没有模式，只有逻辑。某种意义上，成功逻辑就是把握企业发展的周期性节点。因为，任何一个企业从起步到走向成功，都遵循了不同发展周期阶段的基本规律和特征，而失败的企业就是背离了产业定位和企业发展的周期性节点。
比如，创业期的企业没有实现最基本的生存战略，就开始学习同行业领导企业的模式，跟随同行业企业的策略。这种东施效颦的行为不仅让企业赔了夫人又折兵，而且会让创业期的企业大伤元气。
对于创业期的企业而言，必须依据自身企业的发展周期节点，解决生存问题，找到可以复制的快速成长模式，才有可能成为黑马型的企业。否则，就会出现创业期夭折。
值得提醒的是，这里所说的生存并不是简单意义上的财务范畴，也就是做到不赔钱。因为创业期的企业有着不同的战略定位，对于挑战者的创业期，解决生存问题的基本标志是品牌和品类占位，完成了品牌和品类占位，才有资格发起挑战，而对于追随者、补缺者而言，只有有了根据地并在根据地市场实现了盈利能力，才能说是解决了生存问题。
现实中还有一个现象就是，很多企业出现了为了应对拐点，脱离自身企业发展的产业定位和周期性节点的行为，人云亦云，跟着喊狼来了。
事实上，对于绝大多数企业而言，产业拐点就意味着一种机会。产业出现拐点，意味着新的竞争规则和游戏规则的出现，之前论资排辈的产业地位和竞争格局开始动摇。尤其是当前的拐点，是消费需求主导拐点的时候，谁能够把握消费需求的本质性变革，适时地推出占领当前消费者心智的产品，谁就能够主导市场。
而在拐点期，大部分企业没有辩证地，结合自身的实际情况看待问题，总是一味强调下行，没有看到成功突破拐点的支点；没有意识到，任何一个产业的发展都有周期性，并且任何一个产业经历拐点之后都必然迎来一个爆发式的增长期，也就是通常说的螺旋式上升，逢低必定反弹冲高。
某种意义上讲，拐点就是消费与市场、产业定位和企业发展的周期性节点的累计效应，是一个量变到质变的跨越过程。也可以说，拐点就是周期性节点累积的必然结果。因此，每一个企业面对拐点、应对拐点，必须把握消费与市场的周期性节点，把握自身企业的产业定位和发展周期性节点，才能找准自身所面临的挑战与机遇，实现弯道超车、逆势而上。