电商模式

搭上互联网的快车，电子商务成为促进社会和经济发展的重要因素，呈迅猛发展的趋势。“双十一”现在不仅仅是一个日期，它代表着一种消费潮流，一种买买买的狂欢。

2009年淘宝首届“双十一”，短短一天时间创造了5200万元的销售额，这在那个时代是其他购物平台极少能达到的高度。

2010年，交易额达9.36亿元；2012年，交易额达191亿元，其中天猫为132亿元，淘宝为59亿元；2014年，交易额为571亿元；2015年，交易额为912亿元，其中无线端占比68%。

2016年“双十一”购物狂欢节开场52秒，交易额就突破10亿元，6分58秒时突破100亿元，最后的交易额达1207亿元。

从2009年的5200万元到2016年的1207亿元，“双十一”不仅记录了电商企业的兴盛和变迁史，也说明了电子商务在这个时代是何其重要。

与此同时，京东的“618狂欢节”、聚美优品的“301店庆”、唯品会的“年中大促”、苏宁易购的“818全民发烧节”等各大电商引领的琳琅满目的活动取得了传统零售无法比拟的业绩，电子商务发展已进入快车道。

面对电子商务的迅速发展，传统零售企业的经营业绩正在遭受着线上企业的侵蚀，实行转型战略已经迫在眉睫。企业若想在竞争中取得优势，就必须顺应时代发展的潮流，结合自身的优势，与电子商务接轨的同时，完善自身现有的服务水平，从而提升自身的综合能力。

◎搭乘互联网快车

传统零售店转型，找到一条合适的发展道路，对其发展尤为重要。作为知名传统零售商，苏宁搭乘互联网快车，近年来推出一系列强有力的措施，摸索新的转型模式：

信息化是零售企业电商化的第一步，信息化是基础，电商化是转型的第一步。苏宁从2000年以前就让IBM定制设计了自己的ERP系统。2008年，苏宁搭建了工作团队，专门研究“电商迅速发展的情况下，苏宁如何应对”这个议题，这个研究小组也为苏宁后来的“沃尔玛+亚马逊”模式奠定了基础。

苏宁提出以“科技转型、智慧再造”为核心的信息化建设和运营管理的发展战略，利用信息技术为企业打造核心竞争力，制定出一系列基于“云技术”的服务计划，包括对消费者的物流监控、科技购物、便捷支付等。信息技术转型使苏宁能够在激烈竞争下保持持续的运转。

为了拓宽渠道，2013年年初，苏宁集团进行了重大的组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”。同时，苏宁易购作为电商平台被提升到和传统平台同样重要的位置上来。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，是与行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

苏宁从信息化改造到商品实现电商化，其进程基本上与美国的传统零售业保持了同步，建立电商平台是苏宁转型的关键一步。

从苏宁到苏宁易购，苏宁在互联网圈一直没有放下跨界与融合的道路。苏宁现在已经是一个典型的战略协同的生态型企业，其主营业务包括以下五种：

除此之外，还包括PPTV、院线、电影等多个领域，在互联网大环境下，跨界电商运营是苏宁成功不可缺少的部分。

苏宁把线上线下两种销售渠道有机地结合在一起，努力做到既有联系又有区别。联系是价格的统一，区别是各自担任的角色都有转变。

苏宁实体店的功能不再是单纯的销售、服务模式，还包括体验、展示、仓储、物流，甚至提供更加便利的增值服务。其电商平台相当于另外一种形式的24小时营业实体店。线下侧重体验，线上侧重便利性，将两者打造为一个全新的、整体的销售渠道模式。

◎电商平台+创新管理

对于企业来说，开展电子商务并不仅仅意味着建网站，宣传企业的产品和形象，也不仅仅是在网上卖商品。从1996年开始，上海烟草集团为规范市场经营行为，增强市场竞争能力，逐步构筑电子商务平台，将价值链上的工业企业、商业企业和零售客户紧密相连，重构价值流程，以最快速度、最大限度地满足市场需求，从而产生了很好的经济效益和社会效益。

上海烟草以创新卷烟营销管理为突破口，融入电子商务的解决方案。在电子商务的环境下，将卷烟销售开单全部纳入上海卷烟销售网络的电子商务系统，实现进、销、存数据的电脑处理和全市联网。通过系统的各种设置体现营销策略，及时搜集市场销售信息，加快企业对市场的反应速度，真正做到对市场的“调控”。

上海卷烟销售网络实行分层次管理，不得跨区经营。分层次管理包括：

利用数据库中储存的历史销售数据对每个网点分品牌设立销售周转数，系统内存储了每个零售客户每个品牌的周转数，利用周转数进行库存整理，进而实施以“销售预测”为核心的配送服务。与互联网挂钩的物流配送服务，使上海卷烟的销售节省了人力物力，智能物流更是加快了烟草的销售。

“店商+电商+零售”模式被越来越多的企业应用，线上线下融合发展，是传统零售业转型的必经之路。