第一章 导论：现状与问题

第一节 研究背景

在全世界奏响“我们生活在全球化的背景下”的主旋律之时，员工、团队、组织都渐渐地步入一个跨国的环境中。十多年来，中国企业加快了国际化的步伐。商务部数据显示，对外投资净额逐年递增：2002年以来，我国对外直接投资持续保持两位数高速增长，境外经贸合作区建设、基础设施建设、对外承包工程呈现燎原之势，大型项目显著增加。2015年对外非金融类直接投资创下1180.2亿美元的历史最高值，同比增长14.7%，实现中国对外直接投资连续13年增长，年均增幅高达33.6%。“十二五”期间，我国对外直接投资规模是“十一五”的2.3倍。2015年年末，中国对外直接投资存量首次超过万亿美元大关。截至12月底，我国企业在境外推进的合作区75个，其中50%以上是与产能合作密切相关的加工制造类园区，带动了国内纺织、服装、轻工、家电等优势传统行业部分产能向境外转移。另外，2015年中国企业共实施的海外并购项目593个，累计交易金额401亿美元，几乎涉及国民经济的所有行业。对外投资已从传统的在境外设立贸易公司发展到积极融入全球经济网络，在境外建立研发中心或通过并购等方式开展高新技术和先进制造业投资；对外承包工程已从最初的土建施工向工程总承包、项目融资、设计咨询、运营维护管理等高附加值领域拓展（商务部，2016）。

进入媒体视野的是，在国内叱咤风云的一批有经营实力的企业，已经到境外投资办厂，建立销售网络，培育自己的品牌。中国企业的国际化已经引起国际关注。尤其是，从2004年起，中国企业开始在世界掀起了并购浪潮，包括中海油、中石化、华为集团、联想集团、海尔集团、上广电集团等优秀企业率先“出海”，为后来者留下了宝贵的经验与教训。目前，我国海外企业分布在全球149个国家和地区，占全球国家和地区的71%。我国企业海外投资的模式有四类：一是绿地投资模式，这些企业直接在海外投资，设立独资或合资子公司，如海尔在美国和巴基斯坦创建了工业园；TCL在越南上马彩电生产线、数码相机和电工产品生产线；格力在巴西生产空调，中兴在巴基斯坦建厂等。二是跨国并购模式，并购动因有：①资源开发。中海油通过购入东道国现成油气田股份，成为印尼最大的海上石油生产商；中石油也收购了印尼部分油气田。②生产与营销全球延伸。上汽购入通用大宇股份，走上国际化经营之路；TCL收购破产拍卖的德国施耐德电子公司，成为欧洲高端彩电的主要生产商。③逆向代工。万向集团购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI公司，后者每年从万向购入制动器，使万向销售成本大为降低。④获取技术。如京东方科技购入韩国现代显示株式会社，从而获得了对方的产品和技术。三是研究开发模式，华为、李宁、格兰仕、海尔实现本土设计、本土制造、本土营销，不是从国内派人到国外经营，而是聘用当地人才，利用当地资源创品牌。四是战略联盟模式，通过同他国公司开展某方面的联合，达到优势组合和跨国发展的目的。例如，TCL同法国汤姆逊公司合资组建TTE，合并双方彩电和DVD业务，在亚欧美各主要市场拥有高效率的制造中心（张新民，林汉川，2014）。

中国企业海外投资的整体业绩十分显著。一方面扩张了企业的全球产能和市场；另一方面还提升了企业品牌的国际形象，走出国门的这些企业均已取得了国际声誉。但是，在光鲜的数据背后，中国跨国企业的海外经营其实面临诸多新的问题和挑战。从这些知名企业的经营案例中可以看到，企业多数不是被竞争对手击垮，而是失败于内部管理问题。海外的中国企业的软实力往往被过于忽视了。按照一份调研报告显示，除了联想、华为、海尔等少数企业之外，绝大多数企业不为海外社会所知。在“透明度”和“社会责任”指标方面，我国海外企业的评分尚不合格，“本地化”和“合规性”等方面评价也处于偏低的水平。海外被调研者最不愿意赋予中国企业“信任”的评价，海外中国企业的员工对企业总部和高层的抱怨较多，认为企业朝令夕改、不守承诺。“对员工的吸引力”指标的评分尤其低，这给海外企业的人才本土化埋下太多的隐忧。国外许多媒体描述的中国海外企业形象是：企业财务实力雄厚，但是管理经验不足，特别是跨国管理经验缺失更为明显（姚明，傅潇宵，冯曦，2015）。也就是说，中国企业驰骋于国际市场的拦路虎体现在认识和观念落后、企业体制障碍、管理系统和管理方法的缺失、本土化运作水平低，以及缺乏国际操作的经验。单是在海外并购案例中，并购策划和战略制定阶段、谈判和交易完成阶段、并购后整合阶段，其失败风险概率分别是30%、17%和53%（唐锦辉，2012），那么，实际成功的概率还不到25%。案例研究表明，许多企业简单地将跨国并购视同为公司内部部门的整合，操作上随意性大，过于乐观，缺少危机意识；而未做预期的突发性事件足以导致并购的失败。再者，不同国家之间的文化差异引起的冲突往往难以化解，长期积累的商业文化和商业观差异导致文化整合的障碍。还有，缺乏优秀的跨国并购管理人才，跨国并购经验不足，在“摸着石头过河”中，导致并购整合的种种初级失误。以工会游戏规则为例，上汽在并购韩国双龙案例中，由于对韩国独特工会文化和强烈的民族情结可能造成的影响估计不足，双龙汽车工会甚至在中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出，并以外泄核心技术为由扣留中方管理人员，本应“通过劳资合作来寻求生存途径”，却最终导致“联姻破裂”（何燕珍，武倩倩，2010）。不少国内经营业绩卓越的企业也往往在国外遭遇“滑铁卢”。更何况，还有数量众多的中小企业，也悄然在境外投资。这些企业的海外机构处于“走出去”的初级阶段，管理基础较差，没有形成规模效益和取得持续发展的实力，海外业务大多为低档次、小规模的施工，采取办事处或经营部的组织模式，许多企业忽视跨文化背景下多样化管理的需求，管理出现了很多漏洞。同时，随着中国企业海外经营的加速，具有国际化视野的人才出现了紧缺的局面，人才的缺乏成为中国企业海外出征的“瓶颈”。不少企业通过海外并购走出国门，却因为人力资源管理的落后和国际管理人才的缺乏而陷入困境。对于我国中小企业而言，其国际化经营所带来的是经营业绩上更多的不确定性。由于自身企业规模和运营能力等方面的限制，许多进行海外经营的中小企业非但未能实现预期的国际化所带来的绩效，反而因此影响了国内自身经营，降低了整个企业的绩效。

以外派人员管理为例，为了抢夺海外市场以及协调和控制在全球分散的经营活动，海外企业纷纷将本国员工派驻到国外，因此，越来越多的中方外派人员活跃在国际商业舞台上。跨国经营要求外派人员能够适应新奇且复杂的工作和生活环境，事实上很多外派人员因为不适应而提前回国，导致较高的财务和人事成本（Kim,2010）。我国企业跨国经营起步较晚，虽以“高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带来的职位提升”等诱人条件吸引大量中方员工到海外工作，但跨国经营的不成熟、管理体系的不健全、管理实践的不到位等问题，导致走出去的外派人员面临各种各样的不适应问题。

“我们被派到阿富汗，那些如何使用刀叉的课程全都派不上用场，而知道不能在屋顶赤膊乘凉却非常关键——邻居会向你开枪射击，因为他们认为你存心调戏他的妻子。”一位中兴通讯经理人表示。

“我们大多数中国人学的都是哑巴英语，语言障碍是极大的问题，第一次参加会议时，听懂了不到40%”。一位被派到印度的联想经理回忆。

“远离两岁儿子及温婉爱人的孤寂长夜和无限思念，九音粤语的枯燥乏味和全新工作的繁重压力，曾是那么真实地困扰和压迫着我，让我烦闷让我忧，无尽酸楚在心头。”（陈冶军，2012）

“我才过去两个月，就得了痢疾，那边环境和医疗都太差了，我实在待不下去就辞职回来了。”一位被派到非洲的中水八局员工介绍。

《世界视窗》记者到中亚探访中国企业后写道，“对于外派人员来说，他们最关心的是安全，最上心的是发展，最糟心的是生活”（王众，2012）。可见，我国企业跨国外派人员的管理中，生活不适应已经成为最头疼的问题。英国《金融时报》2011年6月27日报道，“中国企业处于全球化的一个不同阶段，外派经理人往往是开路先锋，公司并未提供国内那么舒适的条件，面对困难，他们只有靠自己”，《探寻中国企业全球化之路》的作者之一忻榕也表示，我国企业与西方公司情况差别是巨大的，西方公司外派员工通常已有良好的支撑体系到位，并且他们大多是接管现有业务。因此，中国外派人员通常认为海外工作非常辛苦，很多人出去半年不到便提前回国，致使企业要不断地招聘和重新外派，增加了用人成本；愿意在海外工作一两年以上的人少之又少，而在这么短的时间内却很难切实完成外派任务。诸多事实和报道表明，外派人员的不适应制约着中国跨国企业的发展。

当然，哪怕是国际知名企业，它们在跨国经营中出现的跨文化管理冲突也均属正常，妄自菲薄不足取。ABB公司在德国组建之初，遇到的是“劳资规则”的问题，由于德国《劳资合议法》的制约，曾经面对抗议者的罢工、示威和路障，以及管理者的无声抗议，敌对情绪强烈。之后，ABB公司争取到了工会的理解后，工会开始协助企业管理层实施改革，逐渐消除了“德国人把瑞士人看成乡巴佬，而瑞士人觉得德国人目中无人”的偏见。ABB公司在中国面临的情况却是“人才本土化”压力，中国子公司的外派人员，在中国的工作时间相对较短，要建立非正式的社会关系网是不可能的。ABB公司中国子公司更依赖聘用本地市场的中国管理者，需要对这些中国管理者进行培训，以便成熟后代替外派人员。然而，中国管理者跟西方管理者来自完全不同的企业文化体系，培训需要花很长的时间。因此，ABB公司每年都要派100多名中国员工出国接受培训（颜光华，2008）。ABB公司外派人员管理的因国而异，为我国海外企业的人员管理提供了模板。

因此，我国企业跨国经营中面临的管理现实问题多种多样，尤其是微观层面的“软性”管理，相较于非跨文化管理领域，管理“瓶颈”有其特殊性。然而，我国业界和学术界对海外企业的关注和研究，更多的是战略和企业所处环境，明显地对企业微观的“软”管理行为的关注甚少，尤其是跨国企业软性管理中的核心——员工管理，更只在字里行间提及。更令人担忧的是，许多“出海”企业过分忽视海外经营中人员管理的国际化“瓶颈”，往往重蹈覆辙，继续沿着曾经失败企业的老路启动“海外之旅”。这让人担忧的现实必须引起足够的关注，激发国内对该领域管理问题的研究热点。

从国外的研究来看，该领域的大量文章发表在“The Academy of Management Review”，“The Academy of Management Journal”，“Human Resource Management”以及“Journal of Management”等顶级期刊上。国外的跨文化员工关系领域，研究内容涉及广泛的、跨学科的、雇佣关系所有方面（William,1990; Michael, 1998; Richard,2001），相应地，研究方法也发生了变化，许多研究采取计量经济学方法、案例研究、实验研究、元分析和比较法等研究方法，重点关注员工关系与企业运作之间的变量关系。比如，①员工参与管理的研究。大部分实证研究证实参与管理对企业绩效具有积极的影响。但许多研究发现不同文化背景下，参与管理的模式也应该有所差别，甚至在个别文化背景中，还可能存在负面效应（David,2010;Benson,2006; Abraham, Zeynep,2003; Karen, Mike,2006; Uwe, Stephen,2006）。②以公司治理角度研究员工关系，跨国公司员工和管理层的关系的影响因素取决于公司发展历程和经营模式，以及不同价值观的员工（Phil, Tony, Ian,2003; Andrew, Simon,2007; Steve, Rena,2009, Oswald,2000）。③员工关系冲突。跨国公司员工关系冲突的特殊性，在于文化因素导致的心理因素、习惯因素和利益因素的变化，劳资双方的信任、合作对于劳资双方福利水平和企业绩效具有显著影响（Catwright,1993; Chatterjee, Lubatin,1992; Fehr, Gachter,2002）。其他的研究集中于劳工问题的经济根源、工会组织的角色以及政府法规等方面，探求解决劳动冲突的途径。可以看出，这些研究的动力来自管理需要，更多地关注企业绩效和竞争力。因此，劳资合作问题和员工利益问题也就成为员工关系研究的重点。

尽管国外对该领域管理问题的关注程度如此之高，但我国的学术界和业界对此的关注度却较少。无论是CNKI、万方数据等期刊检索，还是百度、Google等搜索引擎，国内关于跨文化员工管理的文献或报道都偏少。由于我国跨国经营的企业海外经历时间不长，虽然经营失败或者风波引起了很多的关注，很少有文献专门研究海外经营中的员工关系，有关海外经营的员工关系问题散见于报道、现象描述或评论性文章，这对于在国内尚未厘清员工关系管理思路的企业来说，无疑是盲人摸象。