第1章 生产运作基础知识

学习目标

(1) 学生应理解社会组织的3项基本职能(生产、理财和营销)及其关系、生产运作的分类、比较流程式生产和加工装配式生产的特点；理解供需协调以及能力与需求匹配问题；了解生产运作管理的历史发展和生产运作管理的发展趋势。

(2) 熟悉生产运作管理的目标、内容和生产运作管理人员所需的技能；探讨备货型生产和订货型生产及其各种组合的特点。

(3) 掌握生产运作管理的定义；分析生产运作类型的划分和不同生产运作类型的特征；掌握提高多品种、小批量生产效率的途径。

工作任务描述

通过对本章知识框架的学习，能了解到生产运作管理的基础知识。但是，只了解相关的基础知识显然是不够的。不同的生产运作类型具有不同的特点，在熟悉生产运作管理的目标、内容和生产运作管理人员所需的技能的基础上，掌握不同生产类型的特点和提高多品种、小批量生产效率的途径，同时还能够解决生产过程能力与需求匹配的问题。

请问，如果你是学习者，你能否全面陈述生产运作及生产运作管理的概念？根据企业生产运作能力，能否做好能力与需求匹配问题，来提高生产效率？

本章任务

(1) 根据生产运作管理的概念和生产运作的分类，熟悉生产运作的发展历史和趋势。

(2) 按照现代生产运作管理的要求，生产运作管理人员应具有哪些能力。

(3) 分析不同生产类型的特点和提高生产能力的途径。

(4) 熟知供需协调与能力和需求匹配内容。

工作任务实施

完成本章任务的一般步骤如下：

(1) 确定学习目标。

(2) 设置学习路径与制定学习方法。

(3) 搜集和整理相关学习资料。

(4) 分析、对比学习资料，巩固与掌握所学知识。

本章的工作任务主要是了解企业生产运作与生产运作管理的知识，设置和制定学习路径和学习方法，对学习资料进行分类整理、归类。不同的企业的性质、产品的特点对应不同的生产运作类型，它们之间是依靠供需平衡相互联系的。图1.1展示了完成本章学习任务的流程。

1.1 生产运作管理的概念

1.1.1 社会组织的概念与基本职能

1．社会组织

世界上存在各种社会组织。公司、学校、商店、医院、车站、旅馆、消防队、餐馆、运输公司、银行、建筑公司等都是社会组织。社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。

各种社会组织的出现是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。它们的出现改变了人们的生活方式。试想，如果没有现存的各种社会组织，人们的生活该是什么样的？人们居住的不会是高楼大厦，而是简陋的茅屋；穿的不会是高级的棉花、化纤和毛料制品，而是土布；出门旅行不会是乘火车、汽车、轮船和飞机，而是骑马、步行或乘木筏；通信不会是通过电话、电报、传真、电子函件，而是靠骑马或步行传送，以至于“家书值千金”。现在，尽管人们经常抱怨这些社会组织服务得不够好，但它们为人们所提供的各种产品和服务远比人们自己来做好得多。由于社会组织具有高效率，使得人们才能在维持生计之余有时间去从事科学研究、文艺创作、体育休闲等活动。

一种社会组织通过提供产品和服务为其他社会组织和居民服务。输出的产品和服务是社会组织对社会作出的贡献，也是它赖以生存的基础。社会组织若不提供产品和服务，或者所提供的产品和服务因品种、质量、交货期或其他问题不为人们所接受，就得不到社会的承认。这样的社会组织就不能生存下去，就会在竞争中被淘汰。在现代社会，社会组织生存的根本条件是使它的服务对象满意。社会组织主要的也是其有益的输出是产品和服务。值得注意的是，社会组织在提供产品和服务的同时，也排出废水、废气、废渣和发出噪声，这些输出对环境是有害的，是应该减少和消除的。

要提供输出，则必须有输入。输入的是原材料、能源和信息。社会组织的生产经营活动以其内部资源条件为基础，并受到各种外部环境的约束。内部资源条件包括人、财、物和技术等方面；外部约束来自经济、政治、社会、法律和市场等方面。社会组织就是在这样的条件下运行的，如图1.2所示。

2．社会组织的基本职能

社会组织的基本职能有3项：生产运作、理财和营销。生产运作是一切社会组织最基本的活动。社会组织中的大部分人力、物力和财力都投入到生产运作活动之中，以制造市场所需要的产品和提供顾客所需要的服务。因此，把生产运作活动组织好，对提高社会组织的经济效益至关重要。理财就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。从资金运动的观点看，企业和公司可以被看作是资金汇集的场所，不断有资金进入，也不断有资金流出。只要进入的资金多于流出的资金，公司的财富就会不断增加。营销就是要发现和发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。

这3项基本职能是一切社会组织都有的。离开这3项基本职能，任何社会组织都不可能存在。但社会组织并不只有这3项职能，采购与供应也是一项很重要的职能。在集中的计划经济体制下，供应比营销更重要。但是，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和经济的发展，卖方市场逐渐为买方市场所取代，供应职能将远远不如营销职能重要。人事管理也是一项十分重要的职能，它也具有普遍性，但它与生产经营活动的关系不如这3项基本职能更直接。

3项基本职能是相互依存的。其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金以及生产某种产品和提供某种服务的能力，但如果该产品或服务没有市场，将是毫无意义的；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买原材料、支付工资，显然也是无法运作的。3项基本职能连同组织的其他职能都是组织不可缺少的，且每项职能都依赖于其他职能。因此，当研究生产运作管理时，不要忘记生产运作职能与其他职能之间的关系。传统的生产管理将生产职能与其他职能分离开来讨论，不能满足市场经济的客观要求，也不利于企业生产经营活动的整体优化。

1.1.2 社会组织的发展

经济学家将人类社会经济的发展分成前工业(Preindustrial)社会、工业(Industrial)社会和后工业(Postindustrial)社会3个阶段。

在前工业社会，人们主要从事农业和采掘业，包括种植庄稼和树木、捕鱼、狩猎，采掘煤炭、岩盐，利用天然气、淘金等。农业和采掘业的实质是从自然界直接提取所需的物品。在前工业社会，人们利用体力、兽力和简单的工具，以家庭为基本单位进行生产，劳动生产率低下，受自然条件的影响大。人们生活节奏与自然界同步，春夏秋冬忙闲交替。人们的主要活动是同自然界打交道。

在工业社会，人们主要从事制造业。制造业的实质是通过物理的或(和)化学的方法，改变自然界的物质，产生人们需要的人造物品——产品。楼房、公路、铁路、车辆、飞机、家具、计算机、电视机、MP3和灯具等，无一不是人造物品。分工是工业社会组织生产活动的基本原则。通过分工，提高了人的操作熟练程度，节约了不同工作之间的转换时间，并促进了机器的发明。人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。在工业社会，人们的生活节奏加快，没有春夏秋冬之分。生活质量以拥有的产品数量来衡量，主要活动是同经过加工的物品打交道。

在后工业社会，人们主要从事服务业，其实质是提供各种各样的服务。人类利用智慧和创造力，以信息技术为依托，通过不同的社会组织，为顾客提供服务。信息成为关键资源。生活质量由保健、教育和休闲来衡量，主要活动是人们之间的交往。

服务业并不限于餐饮、旅店一类服务行业，它一般包括5个方面的活动。业务服务：咨询、财务金融、银行和房地产等；贸易服务：零售、维修等；基础设施服务：交通运输、通信等；社会服务：餐馆、旅店和保健等；公共服务：教育、公共事业和政府等。

可见，服务业的范围十分广泛。服务业的重要性已日益被人们所认识，它已经成为现代社会不可分离的有机组成部分。如果没有服务业，就不会有现代社会。没有交通和通信这样的基础设施，工农业生产也不可能进行；没有政府提供的服务，各种社会组织就不能正常运行；没有各种生活服务，人们就不能正常生活。这些都是人们常识所了解的。

服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。在社会生产力水平比较低下的时期，社会绝大部分成员从事农业生产，自己养活自己。当农业生产力发展到一定水平，从事农业的人口除了养活自己之外，还能提供剩余农产品时，才可能有一部分人脱离农业生产，去从事手工业和其他行业。由手工业到机器大工业，劳动生产率得到了极大的提高。工业的发展，尤其是制造业的发展，为农业提供了先进的装备，反过来又促进了农业劳动生产率的进一步提高。工农业劳动生产率的提高，使剩余劳动力转移到服务业，从而促进了服务业的发展。服务业的发展反过来又促进了工农业生产的发展。当前，以信息技术产业为主导的服务业是推动经济增长的主要源泉。

现在，世界经济的重心已经从制造业转向服务业，全球竞争的焦点已经逐渐从商品转向服务。世界发达国家服务业多数都达到了3个“70%”的水平，即服务业产值占70%左右；GDP增长的70%来自于服务业的增长；服务业吸纳了70%的就业人口。以美国为例，20世纪初，美国从事服务业的人数不到全部就业人数的40%;1950年，这个比例达到55%；现在达到80%。相反，从事农业和采掘业的就业人数，现在还不到5%。

我国自从改革开放以来，国民经济得到持续、健康、快速的发展，不仅工农业生产得到了很大发展，服务业也日益引起人们的重视，尤其是运输业和通信业，面貌已大大改观。农业、工业和服务业占GDP的比重由1980年的30.1∶48.5∶21.4，变为2003年的14.6∶52.2∶33.2，服务业从业人员占全社会从业人员的比重从1980年的13.1%上升到2003年的29.3%，净增加从业人员16277万人，年均增加就业岗位707万人。但是，无论是同发达国家相比，还是同某些发展中国家相比，我国服务业占国民经济的比重仍偏低，有很大的发展潜力。

1.1.3 生产的概念

按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。这里所说的生产主要是指物质资料的生产。通过物质资料的生产，使一定的原材料转化为特定的有形产品。

服务业的兴起使生产的概念得到延伸和扩展。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作Production(生产)，而把提供劳务的活动称作Operations(运作)。现在，他们将两者均称为Operations。西方学者将有形产品和劳务都称作“财富”，把生产定义为创造财富的过程，从而把生产的概念扩大到非制造领域，这是有道理的。虽然，搬运工人和邮递员转送的都不是他们自己制造的东西，但他们付出了劳动，不能说他们不是在从事生产活动。事实上，在现代社会已经很难将制造产品和提供服务截然分开，单纯制造产品不提供任何服务的企业几乎是不存在的。一个汽车制造厂如果只将汽车销售给顾客，而不提供售后服务，是没有顾客愿意购买它的产品的。只是不同社会组织提供产品和服务的比例不同，汽车制造厂提供产品的比重大一些，餐馆提供服务的比重大一些，教学则提供服务的比重更大一些。然而，单纯提供服务而不提供任何有形产品的活动却是存在的，比如顾问。因此，生产的概念必须扩展。英文教科书已经从最初的生产管理(Production Management)改为生产和运作管理(Production and Operations Management)，现在大都称运作管理(Operations Management)。由于Operations是操作层面的问题，故译为“运作”。为了符合汉语的习惯，将Operations Management译作“生产运作管理”或“运作管理”。

从一般意义上讲，可以给生产运作下这样一个定义：生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。为了解释这个定义，表1-1列出了几种典型的社会组织的输入、转化和输出的内容。

社会组织要提供输出，则必须有输入。俗话说，“巧妇难为无米之炊”，输入是由输出决定的，生产什么样的产品和提供什么样的服务，决定了需要什么样的原材料和其他投入。输入不同于输出，这就需要转化。转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作。转化是在生产运作系统中实现的。生产运作系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。生产运作系统本身是一个人造的系统，它也是由输出决定的，输出的“质”不同，则生产运作系统不同。显而易见，钢铁厂的生产系统不同于机床厂的生产系统，餐馆的运作系统不同于银行的运作系统。不仅如此，生产运作系统还取决于输出的“量”。同是制造汽车，大量、大批生产运作和小批量生产运作所采用的设备以及设备布置的形式是不相同的；同是提供食物，快餐店和大饭馆的生产运作组织方式也是不同的。

输入、转化和输出与社会组织的3项基本活动——供应、运作和销售相对应。

1.1.4 生产运作管理

生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

1．生产运作管理的内容

生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的选址、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运作系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运作系统的生命周期内，不可避免地要对生产运作系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备，或者由于产品与服务的变化，需要对生产运作设施进行调整和重新布置。在这种情况下，都会遇到生产运作系统设计问题。

生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，一切人力、物力和财力都将付诸东流。厂址和服务设施的位置选择不当，将铸成大错。在何处建造生产运作设施对生产经营活动的效果有很大影响，尤其是对服务业。同时，设施位置与设施的布置往往决定了产品和服务的成本，决定了产品和服务在价格上的竞争力，决定了对优秀人才的吸引力，甚至决定了一个组织的兴衰。

生产运作系统的运行主要是在现行的生产运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产运作系统的运行主要涉及生产运作计划、组织与控制3个方面。生产运作系统的运行与生产运作活动的驱动方式有关，预测驱动、库存驱动和订单驱动对生产活动的组织有很大影响。

计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题。在预测驱动的生产模式下，一切生产活动都建立在预测的基础上。长期预测为企业能力扩充提供了依据，中期和短期预测是生产计划与作业计划的基础。在库存驱动的生产模式下，库存的变化为生产计划和作业计划提供依据。在订单驱动的生产模式下，订单是制订生产计划和作业计划的依据。计划工作包括确定产品和服务的品种与产量、设置产品交货期和服务提供方式、编制生产运作计划、做好人员班次安排、统计生产进展情况等。

组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用的问题。生产要素包括劳动者(工人、技术人员、管理人员和服务人员)、劳动资料(设施、机器、装备、工具、能源)、劳动对象(原材料、毛坯、在制品、零部件和产品)和信息(技术资料、图纸、技术文件、市场信息、计划、统计资料、工作指令)等。劳动者、劳动资料、劳动对象和信息的不同组合与配置构成了不同组织生产的方式，或简称生产方式，例如福特生产方式、丰田生产方式等。一种生产方式不是一种具体方法的运用，而是在一种基本思想指导下的一整套方法、规则构成的体系，它涉及企业的每个部门和每项活动。

控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。接不接、接什么、接多少是一项重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么、投多少、何时投，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工，产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应是库存控制的主要目标。

2．生产运作管理的目标

生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高生产率。生产率是投入资源和产出(产品和服务)的比率，产品和服务是通过各种资源转化而来的，这种转化的效率越高，产出就越多，也就越能提供更多的产品或服务价值。提高生产率有两种途径：动力、资本和管理。管理是整个系统的关键，即投入通过管理转化为产出。生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少才能实现低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取到用户。

生产率可以通过下式计算：

例如，如果产出的量=10000单位，而花费的工时是500小时，则生产率==每小时20个单位的产出。

上例只使用一种投入资源来衡量生产率，称为单因素生产率。如果通过所有投入的资源(如劳动力、物资、能源、资本)来衡量生产率，则称为多因素生产率。多因素生产率可按下式计算：

为了计算多因素生产率，需要将劳动力、物资、能源、资本和其他资源换算成统一单位，通常换算成货币金额。

灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。要能够很快地适应市场变化，需要提高生产系统的柔性。生产系统的柔性是指处理环境变化的能力。提高机器设备的柔性有助于提高生产系统的柔性，但仅仅提高“物”的柔性是不够的，只有协调地提高机器、人员和组织的柔性，企业的整体柔性才能提高。

准时是指在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。准时性是市场经济对生产过程提出的要求。从市场角度来审视连续性、平行性、比例性与均衡性，它们都有一定的局限性。不与市场需求挂钩，追求连续性、平行性与均衡性是毫无意义的。在市场多变的情况下，比例性也只是一种永远达不到的理想状态，瓶颈出现永远是正常现象。

质量是指合格产品和(或)满意服务。对有形产品，通常以性能、可靠性、维修性、安全性、适应性、经济性等作为衡量质量的指标；对服务，通常以功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性等作为衡量质量的指标。

当前，激烈的市场竞争对企业的要求包括5个方面：时间(Time, T)、质量(Quality, Q)、成本(Cost, C)、服务(Service, S)和环保(Environment, E)。T指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准时；Q指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求；C指满足顾客对产品和服务在价格与使用成本方面的要求，即不仅产品形成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低；S为提供产品之外为满足顾客需求而提供的相关服务，如产品售前服务及售后服务等；E为对环境的保护程度。

3．生产运作管理人员所需的技能

自从20世纪初美国推行泰勒的科学管理以来，美国制造业的劳动生产率一直高于欧洲各工业发达国家。美国在制造业的领先地位促进了农业劳动生产率的提高和服务业的发展，也使得美国很多企业逐渐把生产管理放到次要地位，使从事生产管理的人员成了“灰姑娘”。日本经济的振兴主要靠的是制造业的高效率、低成本与高质量。面对日本企业咄咄逼人的挑战，美国一些企业又重新把注意力放到生产上，提出了各种夺回制造业优势的对策。要搞好生产运作管理，必须有一支高水平的生产运作管理人员队伍。生产运作管理人员运用了企业的绝大部分资金(固定资产——设施、设备等，流动资金——原材料、在制品、成品)来组织生产运作，他们活动的效果决定了企业效益的好坏。因此，生产运作管理人员在企业中的作用是十分重要的。生产运作管理人员与其他管理人员一样，也是通过他人来完成工作任务。因此，他们必须具备两方面的技能。

(1) 技术技能。技术技能包括两个方面：专业技术与管理技术。生产运作管理人员面临的是转化物料或提供各种特定服务这样的活动，他们必须了解这个过程，因此，必须具备有关的专业技术知识，特别是工艺知识。不懂专业技术的人是无法从事生产运作管理的，但只有专业技术知识对生产运作管理人员来说是不够的，他们还需懂生产运作过程的组织，懂计划与控制，懂现代生产运作管理技术。

(2) 行为技能。生产运作管理者要组织工人和技术人员进行生产活动，他们必须具备处理人际关系的能力，要善于与他人共事，调动他人的工作积极性，协调众人的活动。

因此，对生产运作管理人员的要求是很高的。要获得这些技能，当一名合格的生产运作管理者，一靠培训，二靠实践。生产运作管理人员是企业的宝贵财富，企业主管应当充分发挥他们的作用。

1.2 生产运作管理的发展历程

1.2.1 生产运作管理的历史

1．产业革命

自从人类出现在地球上生产活动就开始了，伴随着生产活动，就有生产管理。古代中国人修建了万里长城、开凿了大运河、兴建了都江堰水利枢纽工程，古埃及人建造了金字塔。这些伟大的工程没有有效的管理是不可能完成的。但是，生产产品以供销售的现代工厂系统只是在产业革命之后才出现的。

产业革命始于18世纪70年代的英国，随后扩展到欧洲，19世纪传到美国。产业革命前，生产活动是以师傅带徒弟的方式，以家庭为单位或在手工作坊中进行的。在这种方式下，没有明确的分工，靠人力采用简单的工具进行操作。

1764年，瓦特(James Watt)发明了蒸汽机，给机器带来了能源；1770年，哈格里夫(James Hargreave)发明了珍妮纺纱机；1785年，卡特赖特(Edmund Cartwright)发明了动力织布机，这3项发明带来了纺织工业的革命。煤和铁的开采使铁制机器代替了木制机器，机器的动力和耐久性大大提高。

早期制造业的产品是手工方式(Craft Production)生产的。具有高超技能的工人利用简单而富有柔性的工具，按照顾客的要求制造产品。手工生产效率低、成本高，产品维修困难，其经济性不会随产量增加而改善，即不具有规模经济性，因此不会出现大的工场，而是小的作坊。

2．科学管理运动

科学管理的创始人是泰勒(Frederick W.Taylor)。泰勒将科学的方法用于生产管理，他通过对工作方法的观察、测量和分析，得到最好的工作方法；通过挑选和培训工人，寻找做每项工作的最佳方法。泰勒还研究了工具的改进，研究了工人的操作，制定了劳动定额，并实行了差别计件工资制。泰勒的这套方法极大地提高了生产效率，并将他这一套科学管理整理成了一本著作——《科学管理原理》。

与泰勒同时代的从事科学管理运动的代表人物还有吉尔布雷斯(Frank Gilbreth)夫妇、甘特(Henry Gantt)、爱默生(Harrington Emerson)、福特(Herry Fort)。吉尔布雷斯夫妇专门从事动作研究，将各种动作分解成动作因素，帮助工人消除多余笨拙的动作，从而节省体力消耗。甘特看到了非金钱奖励对刺激工人的价值，并发明了至今仍然广泛使用的用于编制作业计划的甘特图。爱默生将泰勒的思想用于组织结构来提高组织的效率，并论证将科学管理用于铁路将每天节省数百万美元。福特是一位伟大的实业家，他将科学管理原理用于汽车制造，将亚当·斯密(Adam Smith)的劳动分工论发挥得淋漓尽致，实行大量生产(Mass Production)，极大地提高了生产率，降低了成本，使汽车进入美国普通居民家庭，使汽车工业成为美国的支柱产业，并改变了美国人的生活方式。

3．管理科学

1915年，哈里斯(F.W.Harris)提出了第一个库存管理数学模型，从此将数学引入管理领域。1930年，贝尔电话实验室的道奇(H.F.Dodge)、罗明格(H.G.Romig)、休哈特(W.Shewhart)提出了抽样和质量控制的统计方法。1935年，梯培特(L.H.C.Tippett)提出了统计抽样理论。最初，数量方法在实业界的应用并不广泛，但是，到了第二次世界大战期间，基于战争对军需物资供应的要求，这些方法得到广泛的应用。大战期间，美国政府组织各方面的专家对战争中遇到的各种问题进行研究，使得作业研究或称运筹学(Operations Research, OR)逐渐发展起来，OR在第二次世界大战中发挥了很大作用。战后，人们将其用于企业管理领域，发展成为管理科学(Management Science)。管理科学通过建模、提出算法、编制软件，有效地实现了需求预测、库存控制、生产作业计划编制、项目管理等。管理科学使普通人做事能够达到专家的水平。

4．日本制造业

日本的制造业以高质量、低成本而具有强大的竞争力。日本的全面质量管理是通过美国质量管理专家引入的，但是，日本企业非常重视人的因素，并将质量控制方法简化，使普通工人而不只是专家懂得如何使用，从而使质量控制成为全员参与的工作。日本企业强调“不断改善”和“团队精神”，创造了准时生产方式(Just in Time, JIT)，这些都是现代生产运作管理需要的。第13章将详细介绍日本制造业的生产管理思想和方法。

1.2.2 当前生产运作管理面临的形势及发展趋势

1．形势

1) 全球化市场

世界经济国际化进程进一步加快，世界范围的对外直接投资以前所未有的速度增长，越来越多的行业正在演化为全球性行业，全球化市场和全球性工厂、全球性公司不断涌现，越来越多的产品成为全球性产品。世界三大经济集团联盟已经形成：以美国为主的纵贯南北美洲的经济集团联盟，以欧洲经济共同体为主的横贯西欧、北欧、东欧的欧洲经济集团联盟和亚太经济集团联盟。买方市场范围不断扩大，过剩能力增加，导致竞争更加激烈，更多公司出现生存危机。产品生命周期越来越短，新产品开发正跨越多种技术领域，研究与开发的费用越来越高。新的信息与通信技术正在迅速地缩短国家之间的距离，打破国家经济活动在时间、空间上的约束，因特网的发展正在对世界经济产生巨大的影响，给产品生产和服务传输带来根本性的变化，也给国家内部和国家之间的生产组织带来根本性的变化。全球化市场使竞争转向高技术行业和高附加值产品的生产，竞争的重点已由制造领域向技术创新领域转移，基于时间的竞争显得更加突出，激烈的竞争导致许多势均力敌的竞争者走向联合，建立跨国战略联盟。

2) 基于时间的竞争

1988年，乔治·斯托克(George Jr. Stalk)在《哈佛商业评论》发表了一篇具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，提出了基于时间竞争(Time-Based Competition)的概念。

19世纪是“精雕细刻”地制造产品的手工时代，20世纪是“大量生产、大量消费”的工业经济时代，21世纪将是“即时满足顾客个性化需求”的网络经济时代。工业革命后的200多年，世界经济一直呈加速发展趋势，当今世界唯一不变的就是变化。急剧变化的时代使得时间成为取得竞争成功的最重要的因素。

3) 环境问题

发展生产，本意是不断改善人们的物质生活和精神生活，但世界上往往出现事与愿违的情况，人们在物质生活越来越丰富的今天，却面临生存环境日益恶化的问题。在人们高喊“向自然界索取”、“向自然开战”、“人定胜天”的口号，并付诸行动之后，大自然已经对人类进行报复。阳光、空气和水是维持人类生存的最基本条件，然而，人们赖以生存的地球已被严重污染。资源的掠夺性开采和浪费已造成森林、草原的破坏，气候恶化，水土流失，“沙尘暴”袭击，河流断流。大量的工业垃圾和生活垃圾随意排入大气和江湖，人们已没有清洁的水可供饮用，没有新鲜的空气可供呼吸，大气臭氧层的空洞使人们面临太阳紫外线的照射，人类为工业化付出了沉重代价。可喜的是，人类已开始觉醒。生产运作管理者不仅要对提供产品和服务负责，而且要对产生的“三废”负责。于是，提出了“绿色制造”的概念。如何变废为宝，不仅有科学技术问题，而且有管理问题。在生产运作管理上，就是要构造一条“生态供应链”，使任何一个企业或居民的所有产出物都成为其他企业或居民的可用资源。

2．发展趋势

1) 重视生产运作策略

过去人们认为，生产运作只是执行公司的战略，无生产策略可言。随着经济全球化进程的加快，生产运作策略不仅得到了承认，而且被提到了重要位置上。在经济全球化的形势下，生产运作管理就是要在全球范围优化资源配置，以尽可能低的成本、最快的响应速度制造个性化的产品和提供个性化的服务。没有生产运作策略的成功实施，就不能实现企业整体战略。

2) 业务过程重组

1993年，哈默（Michael Hammer）和钱皮（James Champ）出版了《公司重组》（Reengineering the Corporation）这本具有划时代意义的著作。哈默和钱皮认为，由于3C（Customers, Competition, Change）的作用，亚当·斯密的劳动分工论已经过时。首先，公众大市场已不复存在，它已经细分为更小的市场，甚至细分到每个顾客（个人或公司）。市场已完全是买方市场，对每个顾客，都要按其特殊要求生产产品或提供服务。其次，贸易壁垒的消除使得各个国家、各个厂商的产品在同一个市场出现，产品价格低、质量高、服务好，才能赢得顾客，公司之间的竞争已经白热化。再次，变化已经成为常规，不变倒是例外。变化在加速，急剧的技术变革推进了创新，产品生命周期从以年计算到按月计算。由于3C引起了环境变化，按任务导向的管理已经过时，公司应该围绕“流程”（Process）来组织所有的活动。他们将“重组”（Reengineering）定义为：从根本上对业务过程进行再思考和再设计，在现行的关键绩效（成本、质量、服务和速度）考核上取得戏剧性的改进。进行业务过程重组，首先要正确理解“流程”。流程是一组活动的集合，这组活动通过一种或多种输入产生对顾客有价值的输出。流程是一个整体概念，它不同于某项具体任务。要思考公司应该做什么和如何做，而不是思考如何把公司已经或正在做的事情做好；要摒弃现存的组织结构和工作程序，发明全新的工作方式，它是业务的再发明，而不是原有业务的改进和扩展。

业务流程重组实质上是为了提高对顾客的服务效率和服务质量，以取得竞争优势。亚当·斯密的劳动分工论强调的是提高企业内部的效率和改善内部资源的利用。显然，在买方市场的条件下，它不会给企业带来竞争力。

3) 精细生产

精细生产(Lean Production, LP)是美国麻省理工学院国际汽车项目组(International Motor Vehicle Program, IMVP)的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用Lean这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。

精细生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。Lean的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精细生产”反映了Lean的本意，反映了Lean Production的实质。企业中的库存如同人体内的脂肪，库存占用生产面积，占用厂房、设备和人员，造成资金大量占用。不仅如此，库存还掩盖了管理中的各种问题，使企业丧失竞争力，甚至导致企业亏损、破产。可见，库存在企业中的作用与脂肪在人体中的作用一样糟糕。

从一般意义上讲，精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量，质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的前提下，可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是对资源的利用率高。

精细生产方式已在制造业特别是汽车行业得到广泛的应用，并取得了良好的效果。本书第15章将详细介绍精细生产方式。

4) 供应链管理

在不确定性的环境下，任何一个企业都只能在某一方面或在一定时间内拥有优势。为了赢得竞争，摒弃过去那种从研究开发到设计制造到销售，从原料到半成品到成品到发货，都自己承担或由自己控制的企业承担的“纵向一体化”模式，转而选择在设计工艺、原料供应、毛坯制造、零部件加工、产品装配、包装、运输等各个环节最有优势的企业进行合作，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络，这就是供应链(Supply Chain)。对供应链的构成和运作的管理称作供应链管理(Supply Chain Management)。供应链使得链上企业专注发展自己的核心竞争能力，各个企业都发挥优势，从而使供应链有更强的整体竞争力，使单个企业之间的竞争变成供应链之间的竞争。本书第17章将详细介绍供应链管理。

5) 敏捷制造

20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。于是他们就向日本学习精细生产方式，并力图在美国企业中实施，但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽如人意。1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海（Lehigh）大学的亚科卡研究所（Iacocca Institute）编写了一份《21世纪制造企业战略》的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以l3家大公司为核心的、有100多家公司参加的联合研究组。耗资50万美元，花费了7500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”（Agile Manufacturing, AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。

从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种动态联盟。X公司开发主机性能好，Y公司的软件开发能力强，Z公司的外围设备有特色，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家仍是独立的公司。这种方式就是“敏捷制造”。

6) 大量定制生产

个性化生产与标准化生产是两种不同的生产。个性化生产是按照顾客个性化的要求生产产品，采用的是定制生产的方式；标准化生产是生产具有共性的产品，采用的是备货型生产的方式。工业革命早期的生产是个性化生产，即完全按照顾客的要求生产顾客所需要的产品。早期王公贵族乘坐的汽车是定制生产的产品；现代订货型生产(Make-to-Order, MTO)的产品(如电站锅炉、大型船舶)也是定制生产的产品。定制生产虽然满足了顾客个性化需要，但效率低、成本高。标准化生产由于是生产具有共性的产品，因而可以实现大量生产。大量生产要求产品标准化，由产品标准化导致零部件标准化和加工过程标准化，从而实现高效率和低成本。但是，标准化生产的产品不能满足顾客个性化的需要。如何以大量生产的效率和低成本生产个性化的产品，一直是人们关心而又没有很好解决的问题。

早在1970年，未来学家阿文·托夫勒(Alvin Toffler)在《未来的冲击》一书中，对大量定制生产方式(Mass Customization)就做出了预告。1993年，B·约瑟夫·派恩二世(B.Joseph PineⅡ)在《大量定制——企业竞争的新前沿》一书中对大量定制的内容进行了描述。1997年，大卫·M·安德森(David M.Anderson)和B·约瑟夫·派恩二世在《大量定制生产的敏捷产品开发》一书中进一步论述了如何为单个客户开发易于定制的产品。

大量定制生产巧妙地将个性化与标准化结合在一起，使顾客在获得个性化的产品和服务的同时，只需支付大量生产的产品费用。大量定制的关键是如何变顾客个性化的产品为标准化的模块。模块化使产品的部件如同标准组件一样制造，而产品的特色是通过组件的合并与修改来取得，由于这些部件或组件是标准的，因此能以大量生产方法制造，从而使大量定制产品的成本和质量与大量重复生产相当。因此，模块化是获得规模效益的关键。本书第16章将阐述大量定制生产方式。

1.3 生产运作的类型

生产运作的类型多种多样，可以从不同角度对其进行分类。从管理的角度可以将生产运作分成两大类：制造性生产和服务性运作。

1.3.1 制造性生产

制造性生产是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。

1．连续性生产与离散性生产

按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产。连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又称流程式生产，如化工(塑料、药品、肥皂和肥料等)、炼油、冶金、食品、造纸等。离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。轧钢是由一种原材料(钢锭)轧制成多种产品(板材、型材、管材)；汽车制造是由多种零件组装成不同型号规格的多种产品。像汽车制造这样的离散性生产又称加工装配式生产。机床、汽车、柴油机、锅炉、船舶、家具、电子设备、计算机、服装等产品的制造都属于加工装配式生产。在加工装配式生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区，甚至不同国家制造。加工装配式生产的组织十分复杂，是生产管理研究的重点。

流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有着不同的特点，见表1-2。

由于流程式生产与加工装配式生产的特点不同，导致生产管理的特点也不同。对流程式生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度较高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少，但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。相反，加工装配式的生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行，由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。因此，生产管理研究的重点一直放在加工装配式生产上。在讨论制造性生产时，流程式生产运作管理相对简单，本书也将以加工装配式生产为主要内容。

2．备货型生产与订货型生产

按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock, MTS)和订货型生产(Make-to-Order, MTO)两种。MTS是预测驱动的，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。轴承、紧固件、小型电动机等产品的通用性强，标准化程度高，有广泛的用户，通常采用备货型生产。MTS的优点是能够及时满足顾客共性化的需求，有利于企业编制计划并按计划组织生产活动；缺点是顾客只能在制造商提供的有限的产品品种中做出选择，在不确定性因素日益增加的情况下，往往造成库存积压和产品短缺并存。MTS的产品通常要经过分销渠道销售。

与MTS相反，MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾客的要求，产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。电站锅炉、船舶等大型产品的生产属于订货型生产，这些产品的专用性强，大都是非标准的，而且有特定的用户。近年来，由于顾客个性化需求的增强，在传统的备货型生产领域，如汽车、家电、电脑等标准化产品，也开始按订单生产(Build-to-Order, BTO)。MTO模式是从单件小批生产类型发展起来的，在MTO模式下，大部分零部件由本企业加工制造，BTO模式是在大量大批生产类型下发展起来的，大多数零件由外部采购。无论是本企业加工的，还是外部采购的，都由本企业组装成产品。由于当代技术变革的加快，市场竞争的日益激烈，消费者的成熟和个性化要求的增强，BTO模式是一种值得推广的生产组织方式。戴尔(Dell)电脑公司实行BTO方式取得了很大成功。

一般而言，备货型生产的产品标准化程度高、生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，并难以满足顾客个性化需求；订货型生产的产品标准化程度低、生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存水平，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产模式，这种组合的关键是确定备货生产与订货生产的分离点，简称“备货订货分离点”（Customer Order Decoupling Point, CODP）。在CODP的上游是备货型生产，是预测和计划驱动的，是推进式（Push）的；在CODP的下游是订货型生产，是订单驱动的，是牵引式（Pull）的。

对于加工装配式生产，可以划分为研究与开发、产品设计、原材料采购、零部件加工和产品装配等几个典型的生产阶段。将CODP定在不同的生产阶段之间，就构成了不同的组织生产的方式，如图1.3所示。

当CODP在装配与发运之间时，说明装配及其上游的所有生产阶段都是备货型生产，产品已经制造出来，顾客只能在其中选购，通过发运得到所需产品。当CODP在加工和装配之间时，零部件加工及其上游生产阶段都是备货型生产，零部件已经制造出来或采购到货，按照顾客的要求装配成不同的产品，即按订单装配(Assemble-to-Order, ATO)。当CODP在原材料采购与零部件加工之间时，表明原材料采购及其上游生产阶段都是备货型生产，顾客可以对零件加工及其下游生产阶段提出特定要求，这就是按订单加工(Fabrication-to-Order, FTO)。当CODP在设计与采购之间时，说明产品已经按照预测设计完成，顾客可以对采购及其下游生产阶段提出特定要求，这就是按订单采购(Purchase-to-Order, PTO)。当CODP在设计阶段之前时，说明设计及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的，这就是按订单设计(Engineering-to-Order, ETO)。当CODP在研发阶段之前时，说明研发及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的，这就是按订单研发(Development-to-Order, DTO)，例如要制造“火星探测车”，就得按照DTO方式进行。

随着CODP的左移(往上游生产阶段移动)，产品的个性化程度越来越高，生产效率越来越低，订货提前期越来越长，但库存水平越来越低；随着CODP的右移(往下游生产阶段移动)，产品的个性化程度越来越低，生产效率越来越高，订货提前期越来越短，但库存水平越来越高。DTO和STO是两个极端，DTO生产的产品个性化程度最高，库存水平最低，但生产效率最低，订货提前期最长，STO生产的产品个性化程度最低，库存水平最高，但生产效率最高，订货提前期最短。

另外，备货型生产和订货型生产的结合可以形成一个连续带，而不是若干间断点。比如，CODP点可能在装配过程中的任何位置，表明部分零部件可以按计划先组装，部分零部件在接到订单之后再组装，以更好地缩短响应顾客的时间。对零件加工过程也可以这样处理，部分零部件按计划加工，部分零部件接受订单之后加工。以此类推到设计和研发阶段。

服务业也有不同的组织运作的例子。例如，餐馆按菜单点菜，每种菜的原料和半成品是事先准备好的，只需炒菜(组装)，这就是ATO；如果顾客不仅要点菜，而且有特定的制作要求(如手工还是机器加工)，这就是FTO；如果顾客不仅要点菜，而且对原材料有特定的要求(如对鱼或鸡的“点杀”)，这就是PTO；为特定顾客设计与众不同的宴席，这就是ETO；按特定要求研制一种新菜，就是DTO。

3．大量大批生产与单件小批生产

产品和服务千差万别，产量大小相差悬殊，过程又十分复杂，如何按照基本特征对其分类，以把握各种生产运作类型的特点和规律，是进行生产管理的基本前提。

可以根据产品或服务专业化程度来划分生产运作类型。产品或服务的专业化程度可以通过产品或服务的品种数多少、同一品种数的产量大小和生产运作的重复程度来衡量。显然，产品或服务的品种数越多、每一品种产量越少、生产运作的重复度越低，则产品或服务的专业化程度就越低；反之，则越高。按产品或服务的专业化程度的高低，可以将生产运作划分为大量生产运作、单件生产动作和成批生产运作。

(1) 大量生产运作。大量生产运作品种单一、产量大，生产运作重复程度高。美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种，是大量生产运作的典型例子。

大量大批生产运作的品种数少、产量大，生产或服务的重复程度高，这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：

① 设计方面。由于可以采用经过多次制造和使用检验的标准图纸生产，不仅大大减少了设计工作量(重复生产时，图纸只需作小的修改)，节省了设计阶段所需的时间，而且保证了设计质量，也节省了设计人员。

② 工艺方面。由于设计图纸变化小，产品结构相对稳定，可以编制标准制造工艺，标准工艺经过反复生产验证，其质量可不断提高。由于减少以致消除了重复编制工艺的工作，不仅大大减少了工艺编制的工作量，缩短了工艺准备周期，而且减少了工艺人员。由于产量大、生产重复程度高，可设计专用、高效的工艺装备，便于且宜于精确制定材料消耗定额，减少原材料消耗。

③ 生产组织方面。可进行精细分工，工作地专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法，提高工作效率。宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动线等高效的组织生产的形式。

④ 生产管理方面。便于且宜于制定准确的工时定额。由于产品品种及产量稳定，原材料、毛坯变化小，易与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系，质量与交货期容易得到保证。例行管理多、例外管理少，计划、调度工作简单，生产管理人员易熟悉产品和工艺，易掌握生产进度。

由于大量大批生产具有上述优势，它可给企业带来很多好处：从设计到出产的整个生产周期短，因此资金周转速度加快；用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；人力、物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定。如使福特成为“汽车大王”的T型车的生产。

(2) 单件生产运作。单件生产运作与大量生产运作相对立，是另一个极端。单件生产运作品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。例如，我国某汽车公司冲模厂生产的汽车模具、法庭上律师的辩护，都是典型的单件生产运作。

单件小批生产类型具有完全不同的特点。单件小批生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题。

① 设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大修改，因此设计工作量大、设计周期长、需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。

② 工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备。编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。

③ 生产组织方面。只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置)，零件运输路线长。

④ 生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少、例外管理多，需要管理人员多。

由于以上问题，使单件小批生产具有很多缺点：①产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；②用人多，生产效率低，劳动生产率低；③成本高。④产品质量不易保证。

(3) 成批生产运作。成批生产运作介于大量生产运作与单件生产运作之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。在当今世界上，单纯的大量生产运作和单纯的单件生产运作都比较少，一般都是成批生产运作。由于成批生产运作的范围很广，通常将它划分成“大批生产运作”、“中批生产运作”和“小批生产运作”3种。由于大批生产运作与大量生产运作的特点相近，所以，习惯上将其合称“大量大批生产运作”。同样，小批生产运作的特点与单件生产运作相近，因此，习惯上将其合称“单件小批生产运作”，如图1.4所示。

有的企业，生产的产品品种繁多，批量大小的差别也很大，习惯上称之为“多品种中小批量生产运作”。“大量大批生产运作”、“单件小批生产运作”和“多品种中小批量生产运作”的说法比较符合企业的实际情况。

由于大量大批生产运作具有很大的优势，而单件小批生产运作具有很大的劣势，从企业内部组织生产的角度看，单一品种大量生产运作最有效。然而，“单一产品原理”的应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。离开了市场需要谈效率，只能得到相反的效果。效率越高，生产越多，销售不出去则浪费越大。标准件是长期大量需要的产品，应该采用大量大批生产方式，若采用单件小批生产方式去生产，不仅价昂质劣，而且满足不了市场需要。因此，如果看准了市场需求，就没有必要搞低效率的多品种生产。然而，如果不是市场长期大量需要的产品，而采用了大量生产方式，将会冒很大的风险。福特汽车公司曾因生产T型车一个车种而兴旺，但它也正因为长达19年生产T型车而陷入困境，因为居民消费水平的提高，使曾经畅销一时的朴素、坚固、价廉的T型车逐渐不受欢迎了。可见，大量大批生产运作类型的致命弱点是难以适应市场变化。相反，单件小批生产运作类型却具有“以不变应万变”的优点。然而，它的低效率又是其根本缺陷。如何提高单件小批生产运作类型的效率已成为当今生产运作管理理论界和实业界所关注的重要问题。

1.3.2 服务性运作

服务性运作又称作非制造性(Non-Manufacturing)生产运作，它的基本特征是提供劳务，而不是制造有形产品。但是，不制造有形产品不等于不提供有形产品。

1．服务性运作的分类

(1) 按照是否提供有形产品可将服务性运作分为纯劳务运作和一般劳务运作两种。纯劳务运作不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课。一般劳务运作则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅。

(2) 按顾客是否参与可将服务性运作分为顾客参与的服务性运作和顾客不参与的服务性运作。前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。顾客参与的服务性运作管理较为复杂。

(3) 按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务性运作分为大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务，如图1.5所示。

2．服务性运作的特征

服务以提供劳务为特征，但服务业也从事一些制造性活动，只不过制造处于从属地位，例如饭馆，它需要制作各种菜肴。

由于服务业的兴起，提高服务运作的效率已日益引起人们的重视。然而，服务运作管理与生产管理有很大不同，不能把制造性生产管理的方法简单地搬到服务运作中。与制造性生产相比，服务性运作有以下几个特点：

(1) 服务性运作的生产率难以测定。一个工厂可以计算它所生产的产品的数量，而一个律师的辩护则难以计量。

(2) 服务性运作的质量标准难以建立。

(3) 与顾客接触是服务性运作的一个重要内容，但这种接触往往导致效率降低。

(4) 纯服务性运作不能通过库存来调节。理发师不能在顾客少的时候存储几个理过发的脑袋，以便顾客多的时候提供极快的服务。

因此，需要专门对服务性运作管理进行研究。

对于服务性运作，如医生看病，可以看作是单件小批生产运作，因为每个病人的病情不同，治疗方法也不同；而对于学生体检，每个学生的体检内容都一致，可以看作是大量大批生产运作。中、小学教育可以看作是大量大批生产运作，因课程、课本相同，教学大纲也相同；大学本科生的教育可以看作是中批生产运作，因专业不同课程设置不同，但每个专业都有一定批量；硕士研究生教育只能是小批生产运作，而博士研究生教育则是单件生产运作。

制造业和服务业不同生产运作类型划分举例见表1-3。

1.4 实施生产运作管理的意义——能力与需求的匹配

生产是为了消费，没有消费，就没有必要生产，消费是满足需要的过程，生产企业提供产品和服务，是供方，消费企业消耗产品和服务，是需方。既然生产是为了消费，供方就应该按照需方的要求生产产品和提供服务，在过剩经济时代是这样，在短缺经济时代也是这样，这是进行生产活动的前提。

供需协调是组织生产活动应该遵循的原则。所谓供需协调，就是供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力，准时提供需方所需的产品和服务。要做到供需协调，供方先要了解需方，了解顾客的需求及其变化的规律性，然后合理地配置企业内部各种生产要素并充分利用外部资源，设计、运行和改善生产系统，使之适应外界的变化而不断地完善。

1.4.1 供应链

满足人的需要是通过产品和(或)服务来实现的。产品和服务本质上是一种人的需要的满足物。产品和服务是生产出来的，人的需要层次的提高导致生产活动的复杂化。试想，如果人们只是靠采集野生植物的果实为生，那么靠自己的双手就够了，但人们若想吃麦当劳这种食物，这里面就要涉及许多人的劳动。单就其中的炸薯条来讲就够复杂的了，炸薯条需要专门种植的土豆，要将这种土豆收获并运送到麦当劳店，运送土豆又需要运输工具(汽车或火车)。炸薯条需要植物油，需要制作专门包装炸薯条的纸盒。植物油的生产需要种植油料作物和生产榨油设备，炸薯条需要炸薯条的设备，包装纸盒需要造纸设备。制造各种设备又需要各种不同的加工制造厂，而加工制造厂所需的原材料又来自冶炼企业，冶炼企业的原料又来自采掘企业。凡此种种活动，构成了复杂的供需关系，需要各种企业的配合才能完成。

一般来说，从原材料到最终产品，有各种企业加入生产过程，每种企业只是完成产品制造过程一定阶段的加工任务。采掘企业将天然原料(如矿石、石灰石等)和燃料(如煤、石油、天然气等)提供给冶炼企业，冶炼企业消耗采掘企业提供的原料和燃料，提炼出有用的材料(如钢材、铝材、水泥等)供给设施制造企业(如机器制造、运输工具制造、建筑构件制造等)，设施制造企业将各种产品(如机器设备、设施等)提供给各种各样的用户。有的产品(如轿车、住房等)直接提供给最终消费者，有的产品提供给其他企业、事业单位(如采掘企业、冶炼企业、设施制造企业、食品加工企业、纺织服装加工企业、运输企业、商店、餐馆、学校、政府机关等)。这样，在整个社会生产过程中就形成了一系列供方和需方，供方和需方一般都有多个。这一系列供方和需方构成了一条供应网链，图1.6所示为一条简化的供应链。生产过程也是消费过程，需方消费供方的产品，同时也为它的需方提供产品，如机械制造厂消费钢铁厂提供的钢材，同时又为它的需方提供机械产品。

供需关系不仅表现在企业之间，而且表现在企业内部。在生产过程中，前一生产阶段和后一生产阶段、上道工序与下道工序都是供方和需方的关系。供方按需方的要求进行生产，最终保证外部顾客的需要。

这里需要强调的是，尽管供应链上有一系列供方和需方，但最终消费者是最终需方，除最终消费者之外的消费者都是中间消费者。人的需要是最终需要，除最终需要之外的需要都是中间需要或派生需要。最终需要是驱动生产的原动力，为最终用户提供产品和服务的活动是各种生产活动的源头。如果人们不吃麦当劳，也就不需要生产包装炸薯条的纸盒，不需要炸薯条的设备，也不需要生产面包和饮料的设备，也就不需要生产这些设备的设备和为提供设备制造厂提供原材料的企业了。之所以区分最终消费者和中间消费者、最终需要和中间需要，是因为它们对生产活动和经济发展的影响是不同的。

1.4.2 供应链瓶颈及其对生产运作管理的影响

凡是有多个供方或多个需方，就会出现供方和供方、需方和需方之间的竞争。需方之间的竞争对供方有利，供方之间的竞争对需方有利。在供方内部，如果某个环节只有一个生产厂家，而上游和下游环节的企业都有多个，则该企业就形成一对多的关系，在竞争中就处于十分有利的地位。

最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象，就会对组织生产活动带来完全不同的影响。当最终需求超过社会生产能力时，造成人们所需要的物品和服务短缺，供应链的瓶颈就出现在供方。当瓶颈出现在供方时，供方在市场中就处于主导地位，形成卖方市场。当社会生产能力超过最终需求时，就造成人们需要的物品和服务过剩，供应链的瓶颈出现在需方。当瓶颈出现在需方时，需方在市场中就处于主导地位，形成买方市场。供应链也有瓶颈，瓶颈环节决定了整条供应链的产出率。为了说明供应链瓶颈变化对生产运作管理的影响，举一个简单例子。假设制造某产品P的供应链如下：原料生产企业A——材料生产企业B——产品制造企业C——最终用户D。A、B、C、D都可能有一个以上企业或消费者，如图1.7所示。

假设D每周需要24台P产品，A的生产能力为每周生产15台产品相应的原料，B的生产能力为每周生产20台产品相应的材料，C的生产能力为每周加工制造25台产品P。

如果相对最终用户D的需求24台来说，A与B的生产能力都小于24台，好像都是瓶颈。但是，只有A为瓶颈，因为B的生产能力虽然每周只能生产20台产品的材料，但每周只能获得A所能提供的15台产品的原料，还有加工5台产品材料的能力被闲置，B就不是瓶颈。A只能生产15台产品的原料，决定了整条供应链每周只能生产15台产品。尽管B的生产能力也小于最终需求，但扩充B的能力不仅不能提高整条供应链的产出，而且白白浪费了投资。

由于供不应求，在市场机制的作用下，就会刺激原料生产，促使原料产量增加。A企业将扩大生产能力，或者更多的企业加入到原料生产的行列。如果原料的生产能力扩展到每周27台，最终需求增加到25台，供不应求的情况虽有所改善，但B的能力没有扩充，仍为20台，这时B就成为瓶颈，B限制了整条供应链每周只能生产20台产品。

如果将A的能力扩大到27台，B的能力扩大到26台，C的能力为25台不变，最终需求增加到26台，则C成为瓶颈。

经过一段时间的能力扩充，最后原料生产企业能力达到30台，材料加工企业能力达到29台，产品制造企业能力达到32台，最终需求达到28台，则瓶颈出现在最终消费方面。

当A、B、C中任何一个企业的生产能力都没有超过D的需求时，供应链的瓶颈就出现在生产环节中，与该产品对应的是卖方市场。当A、B、C中最小的生产能力超过最终需求时，供应链的瓶颈就出现在消费环节中，该产品处于买方市场。如果绝大多数产品都处于供不应求状态，则是短缺经济；反之，则是过剩经济。

在卖方市场条件下，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。物品和服务短缺导致以下现象出现：供方处于支配地位，价格上涨、质量和服务水平下降。在市场机制的作用下，促使更多的供应商加入，导致产量增加，同时，会出现投机者。更多供应商加入需要一定时间，需要扩充能力的资源，投机者出现却是随时的。投机者的出现并不增加生产和服务能力，只是在正常的供应链中增加了多余的供方和需方，它的出现使得在源头供方与最终需方之间增加了更多的供需层次，使得最终消费者承受更高的价格。比如，我国在相当长时期内运输能力不足，满足不了人们“出行”的需要，就出现了很多票贩子，其正是因为供不应求。

在卖方市场环境下，企业不愁产品卖不出去。因此，不重视市场营销，不重视顾客，不重视产品质量和服务质量，不重视新产品的研究与开发，只重视生产，重视提高企业内部效率和降低成本。典型例子是福特汽车公司初创时期的企业管理和企业行为。当时供应链的瓶颈出现在生产环节，只要大量生产，就能赚钱。为了大量、高效率、低成本地生产，福特提出“单一产品原理”，用一种通用的、满足人们基本需要的、廉价的T型车去满足当时人们要“拥有一辆车”的愿望。

相反，在买方市场条件下，需方之间的竞争弱化，供方之间的竞争激化。物品和服务过剩导致以下现象出现：需方处于支配地位，需方地位提高，价格下跌，质量和服务水平提高。在市场机制作用下，促使部分供应商退出，产量减少。为了争取顾客，回扣现象出现。现在，铁路、公路、水运和空运都发展起来了，在正常情况下，运输能力超过运输需求，迫使运输部门不断改进服务质量，使用户满意，甚至要超越顾客的期望，才能赢得顾客。为了与航空公司竞争，过去几乎垄断了运输的铁道部门也采取了提速措施，安排“夕发朝至”的车次，以争取顾客。

在买方市场环境下，企业关注的是产品能否卖出去。因此，重视市场营销，重视顾客，重视产品质量和服务质量，重视新产品的研究与开发。不仅重视生产，重视提高企业内部效率和降低成本，而且重视提高对顾客的服务效率和服务质量。当今世界面临的就是这种环境。由于200多年的工业化使社会财富大量积累，加之发达国家人口数量下降，最终消费疲软，形成了产品过剩状态。企业必须赢得顾客才能生存和发展，于是出现了一系列与工业化初期完全不同的现象。“用户至上”、“用户是帝王”的观念开始形成，用多品种、高质量、好服务去吸引顾客、满足顾客，才有“全面质量管理”、“客户关系管理”等新概念的提出。当前，顾客需要的个性化、科学技术日新月异的变化加上争夺顾客的竞争白热化，使得单个企业不可能完全凭借自己的资源去满足顾客的需要，使得人们不得不去研究如何在全球范围内合理利用资源，高效、灵活、准时、清洁地生产顾客个性化的产品和提供个性化的服务，才出现了大量定制生产、供应链管理和敏捷制造等新的生产方式。

1.4.3 能力与需求的匹配

组织生产运作所面临的基本问题是如何有效地组织企业内部和外部资源，使其具有满足不断变化的外部需求的能力。生产运作管理要解决的一个基本问题是如何使生产运作能力适应需求的变化，企业生产运作能力与市场需求的匹配是组织生产运作过程的永恒主题。在短缺经济时代，生产运作能力严重不足，满足共性的需求是主要问题，生产运作能力在“量”方面的扩充是主要问题，提高生产效率是企业追求的目标；在过剩经济时代，生产运作能力过剩，满足顾客个性化需求成为主要问题，顾客需求在质量、品种、时间和服务方面迅速变化，生产运作能力在“质”的方面的改进是主要问题，提高生产运作系统的柔性是企业追求的目标。

需求是波动的、不断变化的，而能力却是相对稳定的。需求是由顾客决定的，企业不能不按顾客的需求生产。要使能力与需求匹配，可以采取改变生产运作能力和改变库存两种办法。但是，生产不是完全被动的，通过合理组织生产运作，也能对需求产生影响。如产品系列化，可以在满足顾客需求的同时，减少产品品种；通过价格折扣，也可以转移需求；另外，产品成本的降低、质量的提高、性能的改善，还能够刺激需求。生产运作能力是由生产场地、生产设施和劳动力的数量、质量及其协调程度决定的。需求的变化包括“质”和“量”两个方面。“质”的方面的变化是指产品品种、质量的变化，“量”的方面的变化是指产品需要量的变化。

当需要的产品品种发生变化时，可以采取两种方式改变生产运作能力：“以不变应变”和“以变应变”。所谓“以不变应变”，就是硬件设施不变，通过改变软件来适应外界需求的变化。例如，采用数控机床、加工中心和柔性制造系统，就可以在不改变硬件的条件下，通过改变编程来加工不同的零件。又如在U形生产单元中，设备数量按最高负荷确定，当生产任务量发生变化时，只要改变生产单元中工人的数量就行了。由于数控机床、加工中心和柔性制造系统的柔性都是有限的，它们只能加工一定范围的零件，而不能加工所有零件，因此应变能力是有限的。能够完全实现“以不变应变”的“全能机器”或“理想机器”应该能够加工所有不同的零件，这种“全能机器”或“理想机器”如果能够出现，企业处理品种变化的能力将空前提高。“全能机器”或“理想机器”给机器的改进提供了最高标准和方向。然而，由于技术发展水平的限制，目前还不能制造出“全能机器”或“理想机器”。

然而，即使“全能机器”或“理想机器”能够制造出来，单纯采取“以不变应变”的方式还是不能完全解决问题。因为处理外界变化的能力不仅包括机器，还包括人。机器体系的柔性高，不等于整个企业柔性高。如果组织结构是刚性的，企业整体柔性也不可能高。于是，就出现了“以变应变”的方法。所谓“以变应变”，就是对生产系统有关要素进行重新组合来适应外界需求的变化。例如，“业务过程重组”（Business Process Reengineering, BPR），就是从顾客需求的角度出发，按业务流程来重组企业内部资源，以提高对顾客服务的效率和质量。而敏捷制造则是通过动态地组织企业外部资源来适应市场需求变化的。这些都是“以变应变”的典型例子。

“以不变应变”方式的应变范围较小；“以变应变”方式的应变范围大、应变能力强，但需要不同企业和组织的配合，实施难度较大。以往“以不变应变”方式应用较多，但由于顾客需求的个性化、科学技术的发展变化以及竞争的激化引起的不确定性，“以变应变”方式将会得到更多的应用。

改变库存是一种传统的能力与需求协调方法。成品库存将生产系统与外界需求隔开，以维持生产过程的均衡。当外部需求增加时，库存降低；当外部需求减少时，库存增加。利用库存调节生产，就像利用水库调节水位一样，其作用仅限于“量”的调节。如果产品品种变化，就不能用库存方法。另外，对纯服务也不能用库存调节。

知识拓展

理想的供需关系——准时生产

思考题

1．举例说明社会组织的3项基本职能和它们之间的关系。

2．叙述面包生产运作管理的内容与目标。

3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产运作与单件小批生产运作各举一例，并说明其特点。

4．说明流程式生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。

5．服务运作与制造生产有哪些不同？

6．比较备货订货分离点(CODP)处于生产阶段的不同位置的生产运作管理目标和内容情况。

7．论述提高多品种、小批量生产类型的效率的途径有哪些。

8．汽车行业生产运作管理的发展趋势是什么？

实训与考核

实训项目：

查找近期杂志或报纸上刊登的有关当前企业生产管理中问题的文章，进行讨论。

依据所学的内容分析所查阅的材料，确定和构建分析体系和分析方法，指出该企业的生产类型、生产管理内容、生产方式，分析供需匹配方面存在的问题，最后形成解决问题的措施。

实训考核：