第二节 管理者的类型及其角色

案例导入

李莉是某市有名的女强人，典型的职业女性，今年46岁，担任某宾馆的总经理已经10年了，在此期间，她曾四次被评为全省“三八红旗手”，多次被评为省级劳动摸范。该宾馆为商务和旅游旅行者提供高质量的旅馆服务，现在该宾馆拥有150名员工，四个部门，每年上缴国家利税2 000多万元。

李莉信奉“业精于勤”这四个字。3月12日这一天，她早上5:00起床，穿衣，洗脸，化妆，吃饭。5:30上路，16分钟后到办公室。坐下后开始浏览桌上的报纸，今天的日程已经安排好了：6:00准时召开高层领导班子碰头会；上午视察第三分部；下午写一篇10分钟的演讲稿，以便在明天的旅游业协会上致辞。

5:58，高层领导班子碰头会时间。会议的议题是由运营副总经理汇报全面质量管理计划的进展情况，讨论年度资金预算情况，解决第二分部春节期间由于供热系统出现问题而引起的顾客投诉等。李莉对会议的内容和结果基本满意，因为大家发言踊跃，对备选的解决方案准备得都很充分。会议用了1小时20分钟。

7:30，公司雷打不动的早操、早歌时间，“一日之计在于晨”，李莉认为这是企业文化的一项重要内容，早操锻炼身体，早歌凝聚人心。10年来，她基本上就是利用这个时间和这种形式激励员工，使每位员工一天都有好心情和奋斗力。她也以身作则，带领大家不断向前进步。

7:50，李莉登上了前往第三分部的汽车。虽然总部有一个计算机决策支持系统，可以帮助她根据各分部的入住率、客户投诉次数和其他的服务质量指标来评估业绩，并在问题出现时做出快速的反应，但她仍然坚持每月一次的实地考察。她说：“走动管理至少有三个好处，一是可以直接获得计算机不能提供的、更可靠的信息，有时这些信息非常重要；二是可以激励员工，振奋人心；三是可以拉近与顾客的距离，使我更加准确地知道他们想要什么样的服务。”

8:40，到达目的地，她走访了每一位员工及一些顾客，与他们进行了亲切的交谈，对于他们提供的一些问题，她都记录在笔记本上，以备改进。后来她又看了每一处地方，如餐厅、客房、游艺厅等。

11:30，视察结束，简单的工作午餐后，她于13:00回到办公室，沏上咖啡，铺开稿纸，准备写讲稿。

13:30，秘书进来告诉她说装饰公司的胡经理来了。李莉想公司是胡经理的老客户，以前胡经理对公司非常优惠，而且他公司的装修质量也不错，但最近装饰材料价格上涨，公司若按以前的报价，胡经理肯定不会承揽即将进行的总部翻新工程。翻新工程不大不小，领导班子决定预算为30万元，假如胡经理不同意这个价格，公司将在全市公开招标，她知道胡经理也不想失去老客户。

15:00，送走胡经理后，李莉的注意力又回到了讲稿上。

16:00，讲稿完成。

李莉喜欢像今天这样紧张而有序的日子，她觉得这样才过得充实、有意义。每当总结一天的情况，进而看到公司在一天天地发展壮大，李莉浑身的疲惫就会烟消云散，取而代之的是全身的兴奋和喜悦之情。

李莉是不是管理者？管理者需要具备哪些特点？李莉在一天的活动中是怎样体现她的管理者身份的？

视野拓展

德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中将“管理者”泛指为知识工作者、经理人员和专业人员。他认为，由于这些人的职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，因此都可视为管理者。但他同时又提出：“不是所有的知识工作者都是管理者，只有那些‘对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者’才是本书所指的管理者。”读者可以自行阅读德鲁克先生这本经典著作的第一章。

华为公司强调，员工不要把自已仅仅定位为员工，还应该是管理者，就是基于德鲁克先生的这一观点。

一、组织中人员类型及管理者类型

要弄清楚管理者如何履行自己的职能，首先要分析一下组织中的人员。

与组织中的作业活动和管理活动相对应，组织中的人也可以分为操作者和管理者两类。

1.操作者

操作者指的是那些直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作职责的人，即具体的工作人员，如学校讲台上的教师、汽车装配线上的工人、保险公司的保险推销员、医院的医生等。他们只要干好自己的工作就可以，不需要对别人的工作负责。

2.管理者

管理者指的是组织中那些指挥别人活动或对他人的工作负有责任的人，如车间主任、部门经理、公司总经理等。这些人在组织中有下级，他们的工作拥有一个共同的特征：都是通过别人来实现组织的目标，并使组织的活动得以更有效地完成。

相比较，操作者只对自己的工作负责，而管理者还要为他的下属的工作成果负责。

3.管理者的类型

在一个组织中，管理者一般划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图1.2所示。

基层管理者直接接触操作者，如工厂里的班组长、车间主任；学校里的教研室主任、学生科科长；餐饮服务行业的领班。中层管理者常常拥有项目经理、地区经理、系主任、部门经理等头衔。高层管理者的头衔通常有首席执行官（chief executive officer,CEO）、总经理、校长、厂长等。

以下两点必须注意：

一是有时管理者也从事具体的作业活动。例如，学校里的系主任，既要指挥其他老师的工作，也可能承担一部分教学工作；工厂里的车间主任，既要指挥工人的工作，自己也要参与车间的活动；企业里的业务经理，既要指挥其他业务员，也要承担一部分业务工作。

视野拓展

不同层次的管理者，工作中的定位和职责要求有所不同。推荐阅读《如何努力才能成为那个被提拔的人？》（刘娜、吴维库）一文，或许有助于读者明白不同层次的管理者应该做什么。

二是尽管任何组织的管理者，无论层次高低，都要履行计划、组织、领导、控制这四大职能，但是，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大的差异。例如，高层管理者由于侧重于宏观管理，因此较为关注计划和组织职能，而基层管理者则因具体业务的需要，可能更重视领导和控制职能。即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。例如，对计划职能，高层管理者更重视长远、指导性的战略计划；而基层管理者则侧重安排短期、具体的作业计划。

二、管理者的角色

管理者合格与否很大程度上取决于四大职能的履行情况。为了有效地履行这些职能，管理者必须明确自己要扮演的角色。也就是说，管理者通过扮演不同的角色来履行管理职能。那么管理者的角色有哪些呢？

根据亨利·明茨伯格的一项被广泛引用的研究，管理者分别在人际关系、信息、决策三个方面扮演着十种角色。

1.人际关系角色

明茨伯格所确定的第一类管理者角色是人际关系角色，人际关系角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际关系角色。管理者所扮演的三种人际关系角色是挂名首脑（或代表者）角色、领导者角色和联络者角色。

（1）挂名首脑。作为所在单位的“头头”，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，履行法律、社会性例行义务。例如，作为公司的代表出现在社区的聚会上或参加各种社会活动、迎接来访者、宴请重要客户、签署文件、主持公司庆典等。在这些场合，管理者行使着挂名首脑或者说代表者的角色。

（2）领导者。由于管理者对所在单位的成败负有重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者的主要任务是雇用、培训、激励和惩戒员工。例如，带头参加集体活动为员工树立榜样、对下属发布指令、做出人事决定等。

（3）联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。例如，协调不同部门管理者的工作、与其他组织建立同盟。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

2.信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色，指所有管理者在某种程度上都要从外部的组织或机构接受和收集信息。在信息角色中，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利地完成工作。管理者所扮演的信息角色包括三种，即监听者、传播者和发言人。

（1）监听者。管理者首先必须扮演的一种信息角色是监听者角色，也就是寻求和获取特定的信息，了解组织和环境的变化。作为监听者，管理者要持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。例如，通过阅读报刊、与他人谈话、个人关系网、考察或与下属接触等方式获取信息。根据这些信息，管理者可以识别组织面临的潜在机会和威胁，从而有利于其做出正确的决策。

（2）传播者。传播者就是管理者把自己作为信息监听者所获取的信息分配出去：把外部的信息传播给组织内部成员，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。例如，举行碰头会、电子邮件传达信息。作为传播者，管理者把重要信息传递给组织成员，但有时也会隐藏特定的信息，更重要的是，管理者必须保证员工掌握必要的信息，以便切实有效地完成工作。

（3）发言人。管理者所扮演的第三种信息角色是发言人。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，也就是向外界发布本部门公开的信息情报。例如，通过工作报告向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，通过新闻发布会、演讲向消费者说明组织在切实履行社会义务等。

3.决策角色

管理者也起着决策者的作用。管理者扮演决策角色与其所从事的战略规划、资源分配等工作密切相关。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织决策，让组织成员按照既定的路线行事，并分配资源以保证组织计划的实施。管理者扮演着四种决策角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

（1）企业家。管理者所扮演的第一种决策角色是企业家。在前述的监听者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者要利用发现的机会，如开发新产品、提供新服务、发明新工艺等。作为企业家，管理者还要不断提出新思路、新方法来改进组织绩效，如制订战略、检查决议执行情况等。

（2）混乱驾驭者。管理者所扮演的第二种决策角色是混乱驾驭者（或干扰对付者）。一个组织不管被管理得多好，在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决那些未预料到的问题，如平息客户的怒气、调解员工之间的争端、处理突发事件等。

（3）资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源（如人、信息、时间、权力等）也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配一种资源。除了时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。

视野拓展

不同层次的管理者，角色要求有所不同。建议读者阅读《管理者，要演好自已的角色》（周永亮）一文，从中思考高层、中层、基层管理者的角色要求有哪些不同。

（4）谈判者。管理者所扮演的第四种决策角色是谈判者。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，管理者都要进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进，谈判内容包括与上级讨价还价、与下级谈工作条件和目标、与供应商谈价格、与合作伙伴谈合作条件和收益分配等。