第四节 现代管理理论及发展
第二次世界大战后，社会经济发展中出现了许多新变化：工业生产和科学技术迅速发展；企业的规模进一步扩大，生产社会化和复杂程度更加明显，生产过程自动化的程度空前提高；技术更新的周期大为缩短；市场竞争越来越激烈。这些都对企业经营管理提出了许多新要求，原有的管理理论和方法有些已不能适应新形势的需要。因此，众多的学者和管理专家各自都从不同的背景、不同的角度对管理问题进行了研究，出现了许多新的管理理论和方法，形成了不同的学术派别。这些理论同前两节提到的古典管理理论和行为科学理论，在历史渊源和内容上互相影响、盘根错节。著名管理学家孔茨将这种管理理论林立的现象形象地称作“管理理论的丛林”。下面对主要的管理理论进行简单的介绍。
一、现代管理理论的主要学派
（一）管理过程学派
管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。该学派的代表人物是美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，其代表作为二人合著的《管理学》。
该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来，也就是说与管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，无论组织处于何种环境，管理人员的职能是共同的。管理活动的过程就是管理职能逐步展开和实现的过程。孔茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、控制5项，而把协调作为管理的本质。
孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
这个学派把管理看作是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法都有些相似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。
（二）经验主义学派
经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的经验和科学方法为目标。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。
该学派的代表人物为彼得·德鲁克，代表作为《管理实践》；欧内斯特·戴尔，代表作为《伟大的组织者》。
经验主义学派主要涉及了以下几个方面的管理问题。
（1）管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
（2）管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命。德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。
第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每一个经理都要做到：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。
（3）实行目标管理的管理方法。德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。
德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。有关目标管理的内容将在第四章第四节进行详细的介绍。
经验主义学派的思想可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，有经验的管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。
因此，孔茨在他的书中指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况。”这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。
（三）社会系统学派
社会系统学派从社会学的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。
社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家切斯特·巴纳德（C. D. Baranard，1886—1961年）。1938年，他发表了《经理人的职能》一书，在这本著作中，他对组织和管理理论的一系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。
社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面。
（1）组织是一个有意识的协作系统。巴纳德认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。其中最为重要的因素是经理人员，只有依靠经理人员的协调，才能维持一个协作系统。经理人员有3个主要职能：维持一套信息传递系统；促使组织中每个人都能做出重要的贡献，包括选聘员工和采取合理的激励方式；明确组织的目标。
（2）组织可以分为正式组织和非正式组织。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织，指出在正式组织中还存在着一种无形的组织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但又可能促使组织的效率得到提高。
（3）组织存在有3个基本条件。正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含3个基本要素：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
（4）组织效力和组织效率原则。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作有效，它的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的；若一个组织无法实现其目标，这个组织就是无效的，组织本身也必然瓦解。因此，组织具有较高的效力是组织存在的前提条件。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织若不能满足其成员的个人目标，就不能使其成员具有协作意愿，也不能使成员做出实现组织目标所需的贡献，他们就不会支持甚至会退出组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解。所以，组织效率就是组织的生存能力。
（5）权威论。巴纳德认为管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自自下而上的认可。管理者权威的大小和指挥力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。单凭职权发号施令是不可取的，更重要的是取得下级的同意和支持。
巴纳德分析了承认指令的权威性并乐于接受指令的4个条件：第一，他能够并真正理解指令；第二，他相信指令与组织的宗旨是一致的；第三，他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；第四，他在体力和精神上是胜任的。
巴纳德的管理理论和古典管理理论大不相同。古典组织理论关于管理职能的划分，是从对管理的过程的分析中提炼出来的。而巴纳德是以自己的组织理论为基础来展开管理职能的分析，把管理者的职能归结为提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标，从而把管理者的职能作用同组织的要素联系起来，同组织的生存和发展联系起来。从组织的要素来分析管理的职能，这是其他学派所没有的。
虽然社会系统学派从组织的角度研究管理，但巴纳德认为组织的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。从上述的理论看出，巴纳德把财和物排除在组织的要素之外，他提出的经理人员的职能没有对财和物管理的职能。因此，巴纳德对组织要素的划分并没有完全得到管理学家的承认。
（四）管理科学学派
管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。
就管理科学的实质而言，它是泰勒的科学管理的继续与发展，因为他们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行管理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间、最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究，已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引进管理领域。因此，管理科学可以说是现代的科学管理。其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。
管理科学的提出，使管理从以往定性的描述走向了定量预测阶段，同时它的应用对管理水平和效率的提高也起到了很大作用。目前，较为成熟的管理科学模型有决策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型等。
但是，也必须指出，管理科学的方法的应用也有它的局限性。
首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。例如，有些管理问题往往涉及许多复杂的社会因素，这些因素大都比较微妙，难以定量，当然就难以采用管理科学的方法去解决。
其次，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制。
因此，管理科学不是万能的。我们要充分认识到它是一种重要的管理技术和方法，而起决定作用的还是人。所以，要求管理人员要尽快地掌握管理科学，使之与各种管理技术、管理方法相符合，以便发挥更大的作用。
（五）决策理论学派
决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。
决策理论学派的代表人物是美国管理学家和社会科学家赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916—2001年），西蒙于1978年获得诺贝尔经济学奖，他的代表作有《管理决策的新科学》《经济学和行为科学中的决策理论》等。
决策理论的要点如下。
（1）管理就是决策。组织中经理人员的重要职能就是做决策。任何作业开始之前都要先做决策，计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
（2）系统阐述了决策原理。决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段；拟订计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。这4个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。
（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。日常活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有突发活动，才需要进行非程序化的决策。
从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能。针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题。而传统的管理学派是把决策职能纳入计划职能当中的。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义。因此，“决策是管理的职能”已得到管理学家普遍的承认。有关决策的理论我们将会在第三章详细介绍。
（六）社会技术系统学派
社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的。社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性。该学派认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。
社会技术系统学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现只分析企业中的社会方面的问题是不够的，还必须注意其技术方面的问题。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，员工个人态度和群体行为也都受到人们在其工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。
社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响；因此，特别注重于工业工程、人机工程等方面问题的研究。
（七）权变理论学派
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，20世纪70年代的美国，社会不安、经济动荡、政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不稳定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
权变管理理论的代表人物是美国学者卢桑斯，他在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：首先，权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来；其次，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量；最后，权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
权变理论学派同本书上面提到的经验主义学派有密切的关系，但又有所不同。经验主义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后才在比较研究的基础上做些概括；而权变理论学派的重点则在通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。所以，它强调权变关系是两个或更多可变因数之间的函数关系。权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。
应当肯定地说，权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。所以，管理理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。同时，权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。
但权变学派存在一个根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式，但始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准。每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。
（八）系统管理理论学派
系统管理学派的主要理论要点是：组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统；组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统，它同时又是一个社会系统的分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡。组织同时要从外界接受能源、信息、物料等各种投入，经过转换，再向外界输出产品。
二、现代管理理论的新发展
20世纪80年代以后，世界形势发生了及其深刻的变化，社会、经济、文化各个领域迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现。信息化、网络化、知识化、全球化、经济一体化等成为“经济新时代”的显著特征。因此，出现了许多新的管理理论，这些理论代表了管理理论发展的新趋势。
（一）知识管理理论
知识管理（Knowledge Management，KM），是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在1965年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到20世纪90年代的信息化蓬勃发展，知识管理的观念结合数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的利器。
APCQ（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。被誉为知识管理“奠基之父”的卡尔·爱立克·斯威比（Karl-Erik Sveiby）从认识论的角度对知识管理的定义是：知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好的决策。彼得·德鲁克因此说：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”
从国内外知识管理的实践看，知识管理项目可以分为4大类：一是内部知识的交流和共享，这是知识管理最普遍的应用；二是企业的外部知识管理，这主要包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动态报告，专家、顾客意见的采集，员工情报系统，行业领先者道德最佳实践调查等；三是个人与企业的知识生产；四是管理企业的知识资产，这也是知识管理的重要方面，它主要包括市场资产（来自客户关系的知识资产）、知识产权资产（纳入法律保护的知识资产）、人力资产（知识资产的主要载体）和基础结构资产（组织的潜在价值）等几个方面。
（二）企业再造理论
传统的组织结构曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代竞争环境的要求，加之企业规模越来越大，组织结构臃肿，它的反应已经显得缓慢和笨拙。为了改变这种状况，美国管理学家迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱比（J·Champy）提出了“企业再造”理论，并于1994年出版了《企业再造》一书。该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视，并迅速流传开来。
所谓企业再造，是指从根本上重新思考，并彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得显著改善。
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是对原有组织进行简单修补的一次改良运动，而是重大的突变式改革。企业再造是针对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动开展的，向固有的基本信念提出了挑战；企业再造必须对组织中人的观念、组织的运作机制和组织的运作流程进行彻底的更新，要在经营业绩上取得显著的改进，哈默和钱比为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。”
企业再造理论的“企业再造”就是“流程再造”，其实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术为手段，以顾客中长期需求为目标，在人本管理、顾客至上、效率和效益为中心的思想的指导下，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，获得发展的机遇。
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化，并通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题；
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估；
（3）与流程改进方案相配套的组织结构；
（4）组织实施与持续改善。
但实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
（三）学习型组织理论
所谓学习型组织，是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战就是变化。彼得·德鲁克也说：“当今世界，唯一不变的就是变化。”
学习型组织这一概念主要来自于美国学者彼得·圣吉。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性适应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
彼得·圣吉认为学习型组织所需的五项修炼是学习型组织的技能。
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见等。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变化，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70年代和80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何了解管理者的心智模式，并加以改善。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心智容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”、拍立得公司以“立即摄影”为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么有善意）会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Team Learing）。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，但是团体智商只有60。团体学习的修炼即在处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（Dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。
“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如，“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，否则组织便也无法学习。
第五项修炼：系统思考（System Thinking）。即人们应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。组织与人类其他活动一样也是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才能完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此，第五项修炼是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。
融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。
这也是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼割裂开来。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
“系统思考”也需要有“建立共同愿景”“改善心智模式”“团体学习”与“自我超越”4项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力—反应”式的结构困境。
（四）虚拟组织理论
虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。因此，虚拟组织可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。
虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司；相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
虚拟组织的特征表现在以下几个方面：第一，虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性；第二，虚拟组织共享各成员的核心能力；第三，虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。
随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。
但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单，最为明显的是实施上的困难，如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路上作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。