2.3　项目时间管理

2.3.1　项目时间管理的意义

问题引入

对于大多数人而言，时间是一种财富，当失去或随便打发掉之后，就再也找不回来了。对一个项目经理而言，时间更多的是一种制约，必须采用高效率的时间管理原则来使它成为一种财富。那么什么是项目管理的时间管理呢？

解答问题

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。

分析问题

严格的时间管理是有效项目管理的关键之一。通常来讲，如果一个项目经理不能很好地控制自己的时间，那么他也不可能对项目加以控制。下面我们将对项目时间管理中的过程所涉及的几个内容加以描述。

（1）活动定义

通过工作分解结构，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将这些所有的活动编制成一个明确的活动清单，并让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别以及归档的过程就叫作活动定义。

（2）活动排序

活动排序也称为工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。在一个项目中，活动的执行可能需要依赖于一定活动的完成，也就是说它的执行必须在某些活动完成之后，这就是活动的先后依赖关系。依赖关系的确定首先要分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以详细分析，以确定各活动之间的组织关系。

（3）活动的资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该使用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。

（4）活动历时估算

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之，如果活动时间估算得太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此，项目团队需要对项目的工作时间做出客观、合理的估计。在估算时，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把项目中各工作分别进行时间估计，同时要做到从大局考虑，不应顾此失彼。活动历时估算通常要同时考虑间隔时间，大多数编制进度计划的软件工具通过使用各种工作时段日历，可以自动解决这一问题。本章2.7将会介绍如何利用MS Project 2007来估算项目时间。

最乐观完成时间。这个时间假定一切按计划进行，且只遇到最少困难。这种情况的发生概率大约为1％。

最悲观完成时间。这个时间假定一切全都不按计划进行，且最大可能的潜在困难都将发生。这种情况的发生概率大约也为1％。

最可能完成时间。这个时间是职能经理认为最常发生的情况，这种成果应被一遍又一遍地公布。

将这三种时间合并为单个时间期望值的表达式之前，必须做两个假设。每个假设是，标准偏差δ是时间需求范围的1/6，这个假设源于概率论，曲线终点离平均值3个标准方差。第二个假设要求活动所需时间的概率分布可用β分布表示。事件之间的时间期望值可从如下表达式获得：

式中：te——时间期望值；

a——最乐观时间；

b——最悲观时间；

m——最可能时间。

2.3.2　制订进度计划

问题引入

成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户需求，都必须运用有效计划技术，必须确定定性和定量的项目计划工具。那么如何制订项目计划？什么是项目计划呢？

解答问题

制订进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出活动历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制订现实可达的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，我们就会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。

分析问题

制订项目计划的过程被称为项目策划。计划的作用虽然不是立竿见影的，但没有计划所引起的混乱却是显而易见的。项目管理的首要目标是制订一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正，这就需要在执行计划的工作中不断反馈和控制。

（1）制订计划的步骤

项目描述；

项目分解与活动界定；

工作描述；

项目组织和工作责任分配；

工作排序；

计算工程或工作量；

估计工作持续；

绘制网络图；

进度安排。

（2）制订计划的方法

①甘特图。甘特图（Gantt Chart），也叫横道图或条形图（Bar Chart），是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。它以横线来表示每项活动的起止时间。由于甘特图具有简单、明了、直观、易于编制的优点。具体甘特图可参见2.7的内容。

②关键路线法。关键路线法（Critical Path Method，CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其他类型的数学分析中得到应用。CPM算法的核心思想是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。

项目活动间存在四种依赖关系：

结束对起始（FS）。前一活动必须在后一活动开始前结束。

结束对结束（FF）。前一活动必须在后一活动结束前结束。

起始对起始（SS）。前一活动必须在后一活动开始前开始。

起始对结束（SF）。前一活动必须在后一活动结束前开始。

每个活动有四个和时间相关的参数：

最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间。

最早结束时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间。

EF=ES+工期估计

最迟结束时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。

最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。

LS=LF-工期估计

规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间。

规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

根据以上规则，可以计算出工程的最早完工时间。通过正向计算（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完工时间，步骤如下：

从网络图始端向终端计算。

第一任务的开始为项目开始。

任务完成时间为开始时间加持续时间。

后续任务的开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定。

多个前置任务存在时，根据最迟任务时间来定。

通过反向计算（从最后一个活动到第一个活动）推算出最晚完成时间，步骤如下：

从网络图终端向始端计算。

最后一个任务的完成时间为项目完成时间。

任务开始时间为完成时间减持续时间。

前置任务的完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定。

多个后续任务存在时，根据最早任务时间来定。

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键活动，关键活动串联起来的路径成为关键路径，关键路径的长度即为项目的工期。

2.3.3　进度控制

问题引入

由于项目的一次性特点，使项目控制有别于其他管理控制。项目管理人员将实施的实际情况同进度计划进行对照，由此发现计划的偏离程度。在项目实施过程中，必须定期对项目的进展情况进行测量，找出偏离计划之处，将其反馈到有关的控制子过程中。在项目实施过程中要进行多次规划（P）、实施（D）、检查（C）和行动（A）循环。那么什么是项目管理的进度控制呢？

解答问题

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。

分析问题

项目控制要真正有效，就必须：

要有明确的目的；

要及时；

要适合项目实施组织和项目班子的特点；

要注意预测项目过程的发展趋势；

要有灵活性；

要有重点；

要定期回顾，召开项目例会，便于项目干系人了解情况；

要有全局观念。

进度控制的工具和技术：

进展报告。进展报告和当前进度计划状态包含如项目实际开始日期、完成日期以及未完成活动的剩余时间等。进展报告需要及时更新以方便与进度计划对比分析。

进度变更控制系统。进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的过程。

绩效测量。绩效测量技术可用来评估实际与计划进度间偏差的大小。进度控制的一个重要部分是决定是否对进度的偏差采取纠正措施。

项目管理软件。项目管理软件可以跟踪计划与实际进度差别，并且能预测进度变化的影响，而这些影响可能是当前存在的，也可能只是潜在的。这些都使项目管理软件成为进度控制的一个有效工具。

偏差分析。在进度监控过程中进行偏差分析，这是进度控制的一个关键部分。把计划日期和实际日期加以对比，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。为了有效地评估项目的时间绩效，对浮动时间的偏差进行计划也是很关键的。

计划比较甘特图。为了便于分析进度计划的进展情况，使用两个甘特图表示每个计划活动的进度比较将更加便利。图形化的显示方式将可以表明哪些进度按计划进行，而哪些进度将进一步延期。