一、企业经营的根本：流动性

说到企业经营，不能回避的一个原理性问题是：“企业是如何创造利润的？”这个问题的答案有很多，概括起来无非两大类：一类是通过经营要素（输入）实现利润，如技术、人才、设备等；另一类则是通过经营目标（输出）实现利润，如产品、服务、品牌等。

企业经营是一种投资行为，创造利润只是外在表现，其本质是资金增值。无论是新创立的企业还是新收购的企业，开始都需要一大笔的资金投入，一部分用于硬件和软件的建设，另一部分作为流动资金——“流动资金”就是要流动。

1．企业通过资金的流动性获取增值

实际上，企业从接单到收钱之间是有时间差的：无论是有形的产品还是无形的服务，最理想的状态都是钱货两清：有形产品在交货时发生权属（物权）转移，同时产生债权/债务关系。但是，为了得到有形的产品或者无形的服务，企业都要事前投入资金，这部分资金的来源就是企业预备的流动资金。

举一个数字化的例子。企业接到一个500万元的订单，并不需要投入500万元，而是花了200万元购买原材料，在生产过程中还要消耗水电气能源、人工费用、设备折旧等，又花了300万元就把这个订单做完了，之后收回货款500万元。接下来核算这个订单效益，即收入500万元、支出300万元，毛利200万元、毛利率为40%。

但是，从资金增值的角度看这个订单，结果会完全不一样：投入300万元流动资金，滚一圈之后变成收入500万元，增值了200万元，资金增值率约为66.7%。

现在把资金增值能力与资金流动速度对接起来：企业运营中有一个非常重要的指标——交货周期（Delivery），指的是从接到客户订单到交货后把钱收回来的天数，假设上述案例的交货周期为30天，这就意味着这300万元流动资金在一个月只能滚动1次（一年只能滚动12次）、增值200万元、资金增值率约为66.7%；如果企业针对从接单到回款的整个订单执行流程进行精益革新，把交货周期由30天缩短到15天，同样300万元流动资金在一个月就可以滚动2次（一年就可以滚动24次）、增值400万元、资金增值率约为66.7%×2；如果通过流程再造把交货周期由15天缩短到7天，同样300万元流动资金在一个月就可以滚动4次（一年就可以滚动48次）、增值800万元、资金增值比率为66.7%×4。而不论交货周期怎么变化，从毛利率的角度计算都是不变的，也就是40%。

也就是说，在毛利率不变的情况下，如果能够把交货周期缩短，企业的盈利能力可大幅度提升。从根本上看，这个交货周期就是企业资金流动速度的最直接经营指标：交货周期越短，说明企业资金流动速度越快、资金增值能力越强；反之亦然。这也从根本上说明了为什么那么多日本企业在狭小的厂房里能创造出那么高的人均年销售额，创造出比一般国家企业高得多的人均年利润。所以，企业要非常重视资金流速度，只有每年不断缩短交货周期、满足客户需要，才能持续提高企业的盈利能力。

2．产品是资金的化身

企业通过资金实现增值，具体来说是通过资金的流动性实现增值，流动资金在企业运营中的化身，就是以订单执行流程中不同阶段的产品形态：从外购的原材料、辅助材料、零部件，到生产过程中的半成品（在制品），再到最终的成品，这些看起来的“物”其实都是公司投入的“钱”。

既然资金流动速度很重要，让上述化身快速流动就是业务人员的使命：上述“物”一旦处于等待、停滞、库存的状态，就意味着停止了流动，停止了流动即意味着停止了增值——这些“物”是钱买回来的，库存意味着停止了将“物”又转化为“钱”，而不动的“物”又有贬值、损耗、被盗等风险。

要改善企业流动性，就要想尽一切办法消除订单执行过程中的等待、停滞、库存等现象，竭尽全力地消除这些浪费：例如原材料库存多，就要想办法优化供应渠道、缩短采购周期，满足同样的产量也就不需要那么早、那么多地提早采购了。如何推进这些改善，这就是丰田创造的精益生产的内容。丰田创造的这套准时制生产方式，被美国人称为“精益流动术”。

哪怕是利润率低一点，只要交货和回款足够快，快速的现金流动也可以为企业创造客观的经济收益。

曾经有企业家在日本研修时与我讨论这样的问题：他们公司的主营业务是被称为“最后一公里”的电信工程，目前的客户都是国有企业，好处是工程标的大、很诱人，缺点是隐性成本高、毛利率低、回款周期长，公司正在考虑增加一部分民营企业的客户，虽然工程标的小，但是毛利率高、回款快，可是做惯了大项目，很多同事似乎又瞧不上小项目。我说，关键在于通过优化项目保持一个合理的结构，不要被表面的项目收益所迷惑，从现金流和资金增值的角度判断，过去依靠国有企业的大项目获得了成长，到了新的阶段，企业资金负担越来越重的时候，一定要及时优化客户结构，抱着过去的成功、躺在老客户身上睡大觉，或畏首畏尾不敢改变，你就被老客户绑架了。所以，无论如何，企业都要通过精益革新甚至是智能化制造，最大限度地缩短交货周期，创造行业内的突出优势，所谓天下武功唯快不破，交货周期短的企业，可以抓快单、抓急单、抓插单，往往这些单都是对价格不敏感至少是不那么敏感的。

3．流程是资金流动的载体

产品是资金的化身，产品流动被称为“物流”，那么产品在哪里流动呢？

我们看得到的产品流动表现在供应商给企业送货，表现在企业内部从仓库到生产线配送物料，表现在生产线上的物料流动过程，还表现在成品入仓以及发货、运输给客户。其实，除了这些看得见的物料流动过程，还有不容易被看见的无形的部分：从接收客户订单到做生产计划、物料需求计划，到给供应商下采购订单，到计划执行和进度管理……这个整体流动的过程，我们称为“流程”，也就是说产品是在业务流程中流动的，只有流程才能拉动资金流动、实现资金增值。

不论企业是什么样的行业形态，给企业带来资金增值的都是两大核心业务流程：产品开发流程和订单执行流程。产品开发流程从市场当中来、到市场当中去，即根据市场调研规划新产品，对新产品进行企划、设计、试生产，最终将新产品推向市场。订单执行流程从客户当中来，到客户当中去，即接受客户订单后编排生产计划、采购物料、进行生产准备，之后组织生产、质量保证，最终将合格的产品配送、交付给客户。

而上述物料流动的过程，主要是指订单执行流程，实际上，物料流动还发生在产品开发流程。

需要提醒的是：产品开发流程虽然可以拉动资金流动，却不能实现资金回流。它只是单向的资金投入，并不能实现正向现金流，也就是不能实现资金增值——产品开发流程要实现资金增值，必须通过订单执行流程。所以有人说产品研发是“烧钱”的活儿。如果研发水平高、新产品适销对路甚至是“爆款”，则可以在订单执行流程中得到高额回报；如果研发水平低，新产品缺乏竞争力，研发费用就付诸东流了。

产品是有生命周期的，如果没有持续的新产品开发和上市，企业就会慢慢失去产品竞争力，订单执行流程就会枯竭。所以，产品开发流程是订单执行流程的源泉，虽然不能直接实现资金增值，产品开发流程却是企业的生命力所在，务必非常重视。

有的时候，企业的产品开发流程和订单执行流程是相对独立的。新产品开发完成之后再进行销售、接单，例如全新家电产品的开发和销售。很多的时候，企业的产品开发流程和订单执行流程是交织在一起的，即根据客户的需求提交定制方案，接单后进行产品开发和生产、交付，例如针对汽车企业的焊接机器人（智能化焊接生产线）业务。

4．流动性管理是提高企业增值能力的核心

聚焦核心业务流程开展经营和管理，从市场中来，到市场中去，从客户中来，到客户中去，为了提高经济效益，重心放在改善企业的流动性。

提高产品开发流程和订单执行流程的流动性，根本性的问题是要缩短周期，包括产品开发周期和订单执行周期（交货周期）。这两个周期都是前置时间（Lead Time）的概念，即为了在某个时间点得到某个结果（输出），考虑一系列工作（输入和加工过程）都需要花时间。所以需要提早（前置）启动该项工作，这个时间提前量就是前置时间。例如，为了在元旦推出一款全新产品，因为这款新品开发需要花6个月，所以这项工作务必在7月1日启动。客户要求我们8月14日交货，因为从接单到交货需要花25天，所以客户最迟必须在7月19日正式下单。

通常，我们把前置时间也称为“周期”，简称“D”（Delivery）。显然，如果能够将周期（前置时间）缩短，企业的资金流动就会加快，增值能力自然提高。而周期（D）是由企业的运营效率决定的，通过工业工程（IE）、价值工程（VE）、统计技术（ST）和信息技术（IT）等流程优化技术可以提高效率、缩短周期（D），同时需要做到的是：只有保证安全（S）、提高质量（Q），才能真正缩短周期（D），最终实现总成本（C）最低。也就是说，不只是对订单执行流程要管理QCDS（质量、成本、交期和安全环保职业健康），对产品开发流程也要管理QCDS（研发质量、研发成本、研发周期和产品的安全环保职业健康）。

所谓的企业经营，就是打开门来做生意、前瞻性地做变革，面向市场和客户，不断地优化主营业务结构、客户结构和产品竞争力，重点表现在扩大销量和提高价格的开源方面。

所谓的企业管理，就是面向市场和客户，对产品开发流程和订单执行流程不断进行优化甚至再造，通过一次又一次的业务拉动，不断提高两大核心业务流程的有效性，重点表现在确保安全、提高质量、缩短交期和降低成本的节流方面。

5．流程中的四个流：信息流、工作流、物流和资金流

在企业运营层面，聚焦两大核心业务流程展开经营管理活动，其着力点又是在哪里呢？从前面的分析可以知道，要加速资金流动，一定要提高企业物流速度。如果要加速物流，应该怎么做呢？

流程是指向性的，流程的根本在于流动。任何流程当中都有四个流：信息流、工作流、物流和资金流。它们之间的关系是：信息流拉动工作流，工作流拉动物流，物流拉动资金流。

针对企业核心业务流程管理，其本质就是通过加速信息流动达到加速资金流动，这四个流是提高企业增值能力的着眼点和着手点。

先说说信息流。企业并不缺信息，无论是内部信息还是外部信息。关键是对信息的选择、加工和运用，这取决于信息的获取和处理。企业要加速信息流动，就要从战略和经营的高度确定从业务层（一线）到管理层（中层）再到经营层（TOP）要获取哪些信息，以支撑经营决策、推动管理改善。这就是信息系统建设承担的使命：通过信息集成加速信息流动。

信息流拉动工作流。所谓工作流，就是基于信息由后（市场和客户端）向前（企业和供应商）的流动，拉动相应工作的启动、实施和输出。例如，客户需要某产品，通过下单拉动完成品的组装，完成品拉动部件组装和零件加工，企业内生产拉动供应商生产。这就是拉（Pull）式思维。

与之相反的是传统的推式思维。客户下单之后先做生产计划和采购计划，之后供应商生产、送货，接着是零件生产、部件组装和完成品组装，最后向客户出货——因为每一个阶段的工作都需要等待前一步做完才能启动，前一步做完了后一步再开始。这样的状态被称为“推动（Push）式”，简称“推式”。

单纯从文字描述上并不能完全区分企业是拉式生产还是推式生产，到了具体操作上就可以清楚地看出不同：企业在接到客户订单之后如果可以立即进行完成品的组装，这就是拉式生产；如果需要等待半成品加工完成才能进行完成品组装，这就是推式生产。

例如，麦当劳和真功夫就是典型的拉式生产，一般上菜快的餐厅也都是拉式生产，根据需求预测进行材料和零件的库存规划和备货，这是实现拉式生产的重要条件，动态的库存管理能力也是拉式生产的必备能力。显而易见，只有必要的信息有效地流动到了合适的地方，相应的工作才能发生，按照业务流程前后相关联的一项项工作发生，才能得到最终向客户端的输出。可是，就算是有效信息到了，如果某个环节的工作速度慢、工作质量低，也会影响整体的流程效益。

工作流拉动物流。无论是基于服务的制造（如麦当劳和真功夫）还是基于制造的服务（如空调售后维修），在运营层面，不是源于客户端的需求信息所发生的工作流和物流就可能造成库存等浪费，从整体、结果上抓工作的流动性就显得非常必要，因为工作流发生后，物料（产品）自然就流动起来了，物料（产品）流动加速了，资金流自然就快。

6．从供应链整体抓四个维度的流动性

现代企业竞争已经从单个企业之间的竞争上升到了供应链之间的竞争。自然，从追求局部最优到追求整体最优的高度，企业核心业务流程应该覆盖整个供应链，旨在提高流动性的针对信息流、工作流、物流和资金流的设计和优化，也要针对整个供应链展开。

供应链的后端，企业要关注到分销渠道、客户的客户，一直到最终消费者。例如，做化妆品包装材料的企业一定要关注到化妆品OEM厂家、品牌企业，还要关注到最终消费者，一代又一代年轻消费者的更替，对产品包装、外观和内容物的需求都是变化的，包材厂家解决的不只是包装问题，而且要从工业设计、容器结构等方面下功夫，在开发和设计阶段就把高附加值的包装方案融入到品牌企业的新产品企划当中。

供应链的前端，企业不但要关注到供应商，还要关注到供应商的重要供应商，甚至要关注到原材料的国际市场。例如，石油价格的波动可能影响到某些外购件和外协件的成本、供应周期和供应能力，企业只有综观全局、与供应商联合应对，才能确保对后端的保障。

7．应对环境变化，才能提高流动的有效性

关于经营，有多种多样的理解。最直接的理解，经营是打开门来、面向市场抓运营；是以年度为单位抓收、支、利润，所以要以开源为前提、以节流为基础；经营就是应对变化，只有应对变化，才能将计划变成现实——计划是过去做的，现在的状态一定是有一部分与过去的预计一致、有一部分与过去的预计不同。

综合来看，所谓的经营，就是企业在销、研、产构成的运营层面抓现金流，其本质是在变化的市场环境、变化的客户需求中通过应对变化获取业务机会、加速资金流动。

例如，既有客户经常要求企业插单，插单会影响生产效率、打乱既有订单计划，要不要接受插单？是保住一个战略客户，还是保住多数重要客户？当插单成为常态怎么办？这些看似两难甚至无解的问题，就是企业制造竞争力的根本问题——建立常态化插单的生产模式、不断缩短紧急交货周期、全面提高一体化的市场响应能力。做到了这些，企业自然就能在竞争中脱颖而出，不但满足既有客户群体的要求，还具有快速开发优质客户的能力。

应对变化务必成为企业全员的常态思维，面对变化时才能接受变化、积极想办法，才能抓住变化带来的各种机会。这是新时期企业必须做的工作观教育。

企业要有效应对环境变化，首先要把不变的部分做好，也就是面向3年至5年的中期发展目标，构建支撑其实现的流程、组织和运营机制，包括应对变化的机制——这样的企业模式在标准化方面做得越好，越能有效地应对外部变化。

应对环境变化，首先是要感知和洞察外部变化。从社会发展的角度感知已经和正在发生的变化，例如高龄化、少子化、移动化的社会趋势等。