3.国内SaaS发展的阻力

2014年，首先在销售市场和资本市场中涌现出来的是“通用工具型”SaaS企业，拿到投资较多的也是这些公司。但是，5年来通用工具型SaaS企业在中国的成长速度远不如美国。通过与大量业内人士的交流和总结，我认为原因有三。

1）“效率提升”类IT产品的需求还没有大规模爆发

“生意难做了”是我在20世纪80年代末就听生意人常讲的话，到了30年后的今天，企业家们依然在讲同样的话。其实，不是生意难做了，而是以前市场不成熟、生意太容易做了！做企业，本来就应该“向管理要效率”，大力控制成本。但国内大量中小企业的管理还很粗放，以拿到订单为主要目标，不太重视生产组织环节中的资源浪费。

目前大部分中小企业主还没有意识到，通过IT系统提高管理水平、降低提供产品（包括服务）成本的重要性。

而SaaS产品，特别是通用工具型SaaS产品，其主要价值就是帮助企业提高效率。如果大量企业尚未意识到效率提升是自身痛点，SaaS公司的营销就会非常困难。

2）大部分SaaS公司的产品还不够好

我从1998年开始写企业内部使用的管理信息系统，前10年做研发和项目管理，后10年带大团队做营销和销售，亲历了中国软件领域近20年的发展。

由于早期知识产权容易被忽视，一家软件企业做出一个创新产品，并在市场取得不错反响时，很快就会被模仿，最后软件企业只能拼营销能力和性价比。软件企业被迫走上为企业做定制化开发的道路，因为定制化开发是无法被模仿的。

但是，定制化开发在中国也遇到困难。客户企业发展很快、管理制度流程经常变换，对于不稳定的客户需求，软件开发者束手无策，软件公司往往连人头费用都赚不回来。

甲骨文、思爱普、微软这样的海外软件巨擘进入中国市场后，占领了利润最大的头部市场。到今天，只有财务软件、BI报表软件、工程预算软件等少数细分领域，由于历史、政策等原因发展出少量利润不错的软件公司。但相比海外软件公司的市值，中国软件企业差距还很大。

发展弱的行业技术积累自然就少，除了技术人才不足，能理解企业业务的优秀人才同样缺乏。

而SaaS就是从传统软件行业里长出来的。上一代软件技术架构能力、业务理解能力的不足，也造成下一代SaaS产品满足客户企业需求的能力不足。

这表现在产品功能不丰满、价值点不突出，获得客户认可难；表现在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。

单从“产品—客户—市场”三者关系的角度来看（如下图所示）：产品价值不够突出，公司想形成市场突破就很费力；即便客户购买了，产品不能很好地解决客户的痛点需求，客户口碑就不会好，市场对该产品的新需求增速就不会提高。这是一个糟糕的循环。

3）中国企业IT采购流程也是一个瓶颈

在美国，因为商业环境成熟，SaaS产品明码标价，传统企业中各个部门的工程师（未必是IT人士）和管理者，能够迅速决定采购提升效率的SaaS产品，然后向企业报销。而在国内，因为IT采购流程复杂（经常涉及采购部、信息部、业务部门、行政部门、CEO办公室等多个部门），SaaS公司的营销成本要高很多，触达客户的速度也要慢很多。

而到了续费阶段，还需要重新进行合同及价格谈判。国内SaaS公司真是困难重重。

当然，第3点是表象，主因还是前两点：需求和产品价值。

对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内功把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。

近些年，我与十几个知名基金公司的投资人交流，大家不再对to B（企业服务）公司每年增速有过高要求：销售额上千万元后，每年增长50%～100%就是合格的速度。因为市场尚处于成熟的过程中，即便SaaS公司的产品和组织能力再强，需求在这个阶段的增速大多都还是线性的。

当然，我也见到一些营收做到较大规模，仍能高速增长的公司。首先，这与他们所在的行业有很大关系。同时，他们也确实掌握了“复制市场成功”的一些办法。我在后面的章节中也将详细讲述一套相关方法论。

虽然国内SaaS领域在过去遇到很多困难，但这5年毕竟有大量资金投入SaaS领域：有的钱投入研发提升了产品水准；有的钱吸引了优秀的软件人才和互联网人才；有的钱虽然让创业团队走了弯路，但起码买到了足够的教训……

我看到有一大批SaaS创业公司已经进入了“产品—客户—市场”的正向循环：优秀的产品→帮助客户解决了问题→带来良好市场口碑→带来更多客户和营收→公司有良好的现金流投入研发和组织升级→更好地帮助更多的客户解决问题……

总体来说，随着各行各业的市场竞争加剧，国内企业提高效率的需求会逐步增加。通用工具型SaaS虽然当前面临很多困难，但毕竟面对中国广阔的中小企业市场，我认为3～5年会涌现出一批市值超过10亿美元的独角兽公司。

同时，我个人认为在近3年内，行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。甚至由于行业SaaS和场景SaaS的创始团队往往就出身于该行业，他们比行业里大部分企业的老板都更懂行业业务，产品走的弯路也相对较少。关于行业SaaS和场景SaaS的商业模式，后文将进一步探讨。

总体来说，SaaS在美国已经进入快车道，但在中国还需要3～5年，甚至更长时间的渐进式发展期。但同时，我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI（人工智能）、IoT（物联网）一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。

无论是写这本书，公开分享，还是私下辅导，我希望通过自己的种种努力，能为国内的SaaS领域从艰辛走向繁荣做出一点贡献。

本书针对的人群包括：

SaaS创业者、SaaS公司中有自我提升意愿的员工，以及各个行业的互联网改造者。因为国内to B领域也比较缺乏系统的创业及营销方法论，所以本书也适合to B领域的创业者、产品经理和营销专家。

本书的内容有两种阅读方法：

通读一遍，对SaaS创业的整个过程有全面系统的了解，避免在具体阶段的决策“只见树木不见森林”。

将本书作为一本工具书，在自己公司发展到某个阶段时，重点阅读该阶段的核心目标和应该注意的关键问题。