第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS

上节说到，这几年各个传统行业里都出现了一些领先公司决定转型做SaaS产品的案例，其中也不乏头部大集团、传统业务营收上百亿元的大公司。

除此之外，还有传统软件公司转型做SaaS软件。他们原有的产品基本是客户企业侧OP（On Premise，安装部署版），如今改做云软件，从产品设计、研发技术、销售模式、服务方式上都有不小挑战。

1.创新者的窘境

先从这两类公司的共性难题说起。

研究过创业方法论的读者多半都读过《创新者的窘境》。这本书讲的是以管理水平高、执行力高闻名的那些成功企业，在新技术出现时，反而会由于追求保持原有业务的高回报在内部抑制新业务的发展，最终在竞争中落伍。

1）长期回报与短期收益之间的平衡

无论是传统公司做SaaS，还是传统OP软件公司增加SaaS新业务，都会遇到长期回报与短期收益之间的平衡问题。

一个常见的场景：在公司高管会上，新老业务的两个负责人都想多要一些公司资源。老业务的老大会说，公司收入、利润都从我这儿来啊，现在不投入，公司今年营收目标如何完成？这时候新业务部门的老大就很被动。

2）既有资源反而是累赘

一个新产品需要经过“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务”的过程。

作为一个已经在商业上取得很大成功的公司，开拓新业务时，反而会由于资源丰富造成基本功不扎实、初期成果显著、实际效果很差的问题。前面的活儿没干踏实，产品不够锋利，只是凭借既有客户的客情关系把新产品“卖”出去，只是虚假繁荣。

好在SaaS产品的“有效性”是很容易被验证的。有的集团CTO到了新业务部门的客户那里一调查，就痛心疾首地发现，客户是“刷脸”得来的，根本没打算好好用新产品。

如果公司缺乏必要的新业务开发流程，连上面这个验证闭环都没做，后果就很严重了。到了规模扩张期，再回头发现产品不解决客户问题、市场和产品的需求反馈响应机制失效、销售没有标准打法、组织服务能力也跟不上。这个损失就非常大了，也许“二次创业”就会彻底失败。

3）缺乏创新型人才或缺乏二次创业的意愿

人的天性是趋利避害、好逸恶劳的，这是百万年来人类基因形成的过程决定的，我们不应该回避。在一个成功完成创业期的老企业中，从基层员工到高层管理者，很多人已经没有创业的热情，脱离业务创新太久，创新能力也已弱化。如何保持团队的创业热情，这是另外的话题，我这里只讲面对的困难。

在很多公司中创新业务的负责人，有从业务部门转岗的，有从外部招募的，当然也有创始人自己撸起袖子干的。

我认为还是要给新业务的同事做权益上的设置，充分调动他们的积极性。更重要的是，要通过筛选，找到有强烈意愿的人来负责。自古英雄出于行伍，在创新创业的事情上，意愿比经验更重要。经验毕竟已经沉淀在公司里，而意愿是人做事的发动机。

至于如何“筛”出有意愿的人？我有个“筛子理论”，后文会详细介绍。在这个场景下，我建议的筛子是“用人民币投票”，新业务团队的核心成员要自己拿出资金认领一些股份。

2.传统软件转型SaaS的挑战更大

作为非软件公司，新增SaaS产品并不会与原有业务起冲突，反而对老业务有帮助。

而对于传统软件公司，本来就是卖软件的，现在换作收取SaaS软件服务年费，对原有业务冲击非常大。举个例子，同一个有需求的客户，以前一套“本地部署+定制版”的ERP一次能签100万元的合同。现在按SaaS年费的方式，每年只能收到20万元。如何平衡新老部门之间抢客户、抢单子的冲突？进一步说，一个老客户多年来一直由老部门维护客情关系，现在新业务部门想拿走，是很困难的。

应对这些问题有几个选项，每个公司需要根据自己的战略目标、经营及资金状况、团队历史做出决断。

● 在产品上做明确区隔，SaaS做另一个领域的产品，不要与原有产品起冲突。

● 新旧产品类似，但在客户划分上有明确区分。

● 壮士断腕，逐渐用新产品替代老产品。

这一点我建议有需要的读者深度学习一下奈飞公司（Netflix）的案例，他们从出租DVD碟片到成为视频网站，再到内容生产方完成了三级跳，是不被存量绑架的典型。

3.应对策略

传统公司和OP软件公司转型SaaS，都应该遵循本书介绍的“SaaS创业路线图”的实现步骤。《创新者的窘境》中提到业务增长的第二曲线，启动新业务的时机点也要把握好。在老业务已经开始走下坡路、公司人心惶惶的时候启动新业务，往往为时晚矣。

除了选对时机，针对新老业务在客户资源、公司资源、组织形式等方面发生冲突的情况，我有以下建议。

● 如果CEO不能亲自出马，必须筛选出有意愿、有能力、在公司内能调动资源的合适负责人。

● 从组织上将新业务单独管理。最好能独立成立公司，最起码也要建立独立的团队、使用独立的办公室、设立独立的薪酬及激励机制。

● 公司内部就新业务的使命和重要性达成共识，得到老部门的支持。

● 遵循MVP快速迭代的原则，实打实做好每一步工作。

4.小结

内部创业其实比重新在外部创业更难。但考虑到业务和资源的延续性，CEO往往也没有更多选项。

只有突破企业内部创业中“创新者的窘境”，激发好创新团队并给予足够的独立成长空间，划分好客户等资源，创新团队才有可能成功。如果是规模不大的创业公司，我建议由CEO将现有业务交给其他高管负责，自己投入大部分时间和精力亲自带队创新。