可持续周期的不同阶段
既然我们已经知道可持续发展是一个转型过程，现在就让我们深入探讨一下可持续发展周期的四个阶段——识别、抗拒、更新和改进。每个阶段都有其关键指标和具体任务，帮助组织越来越成熟。从第三章到第九章，我们进行了案例分析，从中可以看出，不同的学习型领导在转型过程中都经历过这些阶段，而且也可以看出，为了从一个阶段进展到下一个阶段，他们所采取的关键做法。
第一阶段：识别阶段
过去20年来，学习在人才争夺战中的作用得到了越来越多人的认可。因为各大企业争先缩小技术差距，吸引人才，留住人才，简化流程，提高效率，所以他们对学习型组织的投资不断增加。事实上，学习和发展问题已经上升为第三大人才挑战。此外，因为学习型领导希望强化其作为战略业务合作伙伴的地位，人们越来越认识到，要成为一个高绩效、可持续的学习型组织，转变传统流程和做法很关键。
关键指标
正如上面“来自一线的声音”所说的那样，人们有动力、有精力把传统的、基于事务的学习职能转变为变革的、基于绩效的学习职能，是因为或者出于主动，或者出于被动，他们都渴望证明自身的价值。
进入识别阶段的学习型组织通常具有以下特征：
● 在学习方面的支出受到质疑，被认为花费太多了。
● 学习型组织正在探索如何成为更具战略意义的合作伙伴。
● 整个机构正在发生重大变化。
● 曾不止一次项目失败。
● 学习型组织在测量和评估方面的投资很低。
主要任务
在发展早期，下面这些行动为流程和做法奠定了坚实的基础，使得学习职能能够从一个阶段进入下一个阶段，不断走向成熟。
学习策略和商业策略保持一致。从广义角度来说，一个学习型组织的学习策略明确了组织的目标是什么，如何增加其整体商业价值，如何实现目标。现在绩效好的组织大多会定期评估其学习策略，确保学习策略与首要业务目标和特定业务指标保持一致。在首席运营官的支持下，康卡斯特有线电视公司（Comcast Cable）首席学习官开发了一种集中学习模式，成立了由高层管理人员组成的咨询委员会，确保学习目标与战略性业务目标保持一致。委员会每季度开一次会，成员包括公司3个部门的主席、产品执行副总裁、运营执行副总裁等。 2012年，人才管理团队也纳入了学习和发展团队。至此，公司把从“评估”到“发展”再到“职业发展”全部放在同一把“伞”下，覆盖人才发展的整个生命周期，使得企业大学能够更好地保持一致性，提升影响力。
保持策略的一致性至关重要，原因在于，只有保持策略的一致性，学习型组织才一直有价值，而且可以从商业角度证明学习的重要性。学习型组织的价值、目标、商业需求不同，其学习策略的具体属性也不同。不过， 2012年进行的成熟度基准研究，确定了能够将学习策略与商业策略保持一致的学习和发展组织的共同特征：
● 企业领袖积极参与学习决策的制定。
● 根据企业的战略目标来确定学习重点。
● 关注最终结果和成果。
● 与人力资源和人才战略相结合。
● 具有商业价值。
● 明确员工所做出的贡献。
● 积极主动做出管理承诺。
必须记住，战略重点并不是说制定好战略就万事大吉了。在战略实施过程中，学习型组织必须根据关键目标和预期结果，不断关联、监测、测量战略实施情况，确保学习策略与公司战略相关，而且能不断创造价值。在第五章，我们会详细讨论如何成功地实施战略。
获得领导支持。尽管一个成熟的学习型组织的愿景和使命必须由学习型领导提出，但高层领导必须倡导并表达出这样的理念：要想实现可持续发展，持续学习是职场重要的价值观。例如，位于佐治亚州的美国安全协会（U.S. Security Associates）首席执行官理查德·威科夫认为，公司在学习和人才开发上的投资是实现企业价值的重要动力，因为学习和人才开发可以提高员工技能，增加其专业知识，从而为客户提供更好的服务。万豪国际集团（Marriott International）的高层积极倡导学习，他们给专门解决本行业业务挑战的人才网络团队（实体或虚拟）提供赞助。接下来的例子更为典型，杰克·韦尔奇每两周给美国通用电气公司新上任的经理讲授半天管理课程，并且从来没有缺过课。他明显热衷于通过学习来培养人才。同样，百事可乐的前任首席执行官韦恩·卡洛维经常花数周时间和一些重要经理人审查战略，并经常指导他们的个人发展。麦肯锡提出的“人才大战”表明，同行业不同组织能否成功，领导者有什么样的人才思维是关键。
如上所述，在可持续的学习型铁军团队中，领导者可能更像是老师一样，不管是思维方式还是行为，都能够说明营造学习文化的重要性。在第三章，我们将更加深入地探讨营造有辨识度的学习文化的重要性，而第四章则探讨了如何争取高层领导者的支持，在企业营造并维持学习文化。
将学习与绩效联系起来。正如我们在第一章中所讨论过的，许多学习型组织没有办法让组织持续关注学习，也无法保持可持续性，因为他们太关注学习本身，而没能通过学习来提高绩效。事实上，研究表明，人们学到的东西有60%至90%没有用在工作上。因此，虽然组织的员工一直在学习，但学习对绩效没有产生影响。而在真正的学习型铁军团队中，学习应是催化剂，员工可以学到关键技能、知识，学会思考，从而提高工作效率和绩效。
学习不是目的，而是提高绩效的手段。当然，学习不是灵丹妙药，不可能把所有绩效问题都快速解决，所以，必须边学习，边提高工作绩效。一流的学习型组织已经把培训和学习的重点转为绩效咨询，探索各种方法，通过学习或其他方式来提高绩效。事实上，根据2016年公布的《迈向成熟》调研报告， 54%的学习和发展专家已经转向绩效咨询，以创造更多价值。绩效咨询是指帮助、指导客户进行决策，采取行动，从而实现目的或目标。绩效咨询意味着通过参与数据收集、数据分析、选项比较、确定目标、制定行动计划、评估结果并共同承担责任，帮助管理者作出建设性的决策。在表2-1中，我们重点介绍了与聚焦绩效相关的常用术语和定义。
当然，表2-1只列出了把重点放在绩效上的几个关键术语。本书最后给出了参考资料，供延展阅读。此外，第五章还给出了一个案例，说明如何使用系统化的绩效改进框架来执行关键任务学习策略，并确保其与商业策略保持一致。
建立测量框架来确定学习的价值。学习型组织旨在提高业务产出，提高战略价值。管理卓越，并不代表具有战略价值。不同的组织可能会使用不同技术来衡量学习对绩效提高的作用，但学习型领导需要建立共同的框架，指导人们收集、分析、汇报与关键绩效指标相关的定性、定量数据。目前人们主要测量不同层面取得的结果，使用的模型是柯克帕特里克在50多年前提出的，20世纪80年代菲利普斯对此模型进行了修订。目前，全球80%至90%的人使用柯克帕特里克和菲利普斯提出的模型。不同层次的测量重点包括：
● 第1级：反应和行动计划（满意度、相关性、使用意向）。
● 第2级：学习（技能、知识、应用知识的信心）。
● 第3级：应用和实施（在工作中应用学习的内容和材料）。
● 第4级：业务影响力（生产力、质量、收入、时间、客户满意度）。
● 第5级：投资回报（将项目的经济收益与项目成本进行比较）。
人们通常采用基于结果的测量框架来评估某个项目或一系列项目的价值，不过，要想让可靠、稳健的测量系统在某个项目结束后依然发挥作用，的确是个不小的挑战，我们将在第八章详细探讨。我们可以肯定地说，所有学习策略中都应该包含正式测量，并包含测量标准。衡量学习型组织的影响力和商业贡献度有助于树立品牌，并确定其对组织的价值。要想证明在学习上进行投入是否有价值，也意味着，还要知道学习成本，并正确管理学习预算。
随着学习过程的深入，人们越来越期待有经理和学员的参与，接下来，让我们探讨一下可能出现的障碍。
第二阶段：抗拒阶段
所有重大转型过程，所有旨在提高绩效的学习解决方案的核心要素都是变革。要想把学习型组织从一个基于活动的事务性部门转变为一个基于结果的、与商业策略保持一致的部门，就免不了进行变革，可以预想，变革速度肯定会有起伏。无论人们多么支持改革计划，计划设计得有多好，执行如何有效，改革过程中一定会遇到障碍。在这个阶段，可能经常会发现，人们一开始对学习、绩效充满热情，但现在人们的热情、支持和意愿已经淡化。在这种情况下，我们常常看到一些组织彻底放弃了学习和绩效，或者大幅削减资源投入。
关键指标
当学习型组织从识别阶段进入抗拒阶段后，组织的变革门槛以及学习和绩效的过程成熟度都很低。甚至可能会出现一些明显的迹象，表明学习无法实现其预期目标。例如，学习型组织可能会面临：
● 新出现的业务会争夺时间和资源。
● 新上任的领导有不同的纲领和发展重点。
● 人们抱怨在学习活动上投入的时间和成本。
● 对学习过程的沟通不畅。
● 管理团队的参与不够。
● 评估项目的人员不断洗牌。
● 组织准备不足（基础设施无法支撑或缺乏相关设备）。
● 人们会胡乱猜测，担心过于依赖绩效数据，也担心人们会滥用这些数据。
关键任务
实践证明，在抗拒阶段，下面这些行为将为学习流程和实践奠定坚实的基础，有助于学习型领导清除障碍，并保持持续增长的势头。
教育、倡导。要想消除人们对注重成果和绩效的学习和发展策略的抵制和误解，最好的办法就是加强对组织内所有人的教育。教育方法很多，在高层会议上进行介绍、出管理简报或通过社交媒体分享学习提高绩效的成功案例等。尤为重要的是，通过教育，管理者可以明白自己应该如何支持学习和绩效文化。从下面这个例子中，我们可以学习如何把管理者教育为学习倡导者。在本书其他章节，案例分析中也举了很多例子。
培养能力。能力是指员工完成工作所需要的综合知识、技能、才能、工具、信息、流程、培训、支持等。很多时候，员工不愿意学习新技能，主要原因可能是他们担心，现在世界变化很快，新技术不断出现，竞争压力越来越大，一旦学习了新技术，公司会提出更高的要求。而培养所需的能力，则有助于大大提高员工的信心、能力和参与度，也能减少员工抵触。因为首席执行官要优先考虑有效发展领导力，缩小领导力技能差距，所以培养这些能力对于增加并维持价值至关重要。为了现在的业务，也为了超乎想象的商机，领导者需要不断提高其领导能力。
此外，学习和教学责任越来越被分散给各业务部门的领导或核心专家团队。不同部门和团队各自负责培养员工能力，意味着可持续的学习型铁军团队必须保证不同部门间的员工可以轻松沟通交流并共享信息。许多铁军团队，例如旗舰医疗集团（Banner Health）和田纳西州人力资源部（Tennessee Department of Human Resources）（见第三章）制定了认证流程，为负责本部门能力培训的学习辅导师和担任学习导师的领导提供了一套标准的能力培训。
最后，学习型领导必须不断强化自身能力，确保学习策略、服务和产品满足不断变化的用户需求。正如飞机乘务员所说的，先给自己戴上氧气面罩，然后再帮助别人戴。毕竟，如果学习型组织不能不断评估，确保把合适的人选放在合适的位置，并培养合适的能力，从而实现学习的价值，那么学习型组织又怎能期望影响整个组织，并培养组织能力呢？随着学习和绩效的发展，学习型领导的任务、职责和技巧也需要随之进步，否则肯定会被淘汰。
精密部署。无论学习型组织多么成熟，想有效执行学习策略，总会遇到重重阻力。例如，不同部门、不同办公室之间高效协调是成功执行策略的关键。然而，因为各个机构的结构日益矩阵化、网络化，如何建立系统来高效共享信息、进行工作协调并让员工负起责任来？要做到这一点很困难。为应对这些挑战，学习型领导需要确保学习和绩效目标明确、可控、灵活，并满足业务需求。此外，在面对阻力时，规范而灵活的项目管理方法有助于既坚持目标，又能进行适度调整。在第五章中，我们将探讨高效执行和风险管理在规划单个项目、保持业务连续性方面所发挥的作用，并将提供成功执行学习策略的实例。
建立合作伙伴关系。学习型领导本身并不能影响绩效。即使组织内有人极其支持学习，也需要组织所有层面的个人和团体合作，并全身心投入，才能影响绩效增长，特别是在资源减少或资源稀缺的时候，尤为如此。一位经验丰富的学习和发展专家、铁军团队领导用“穿梭外交”来形容他发挥的作用，给各方施加影响，过滤掉反对的噪声，清除障碍，从关键利益相关方争取持续支持。要想调动其他人的积极性，防止员工对变化产生疲惫感，减少冷漠或惰性，发挥合作伙伴的作用至关重要。要建立成熟的流程和实践做法，关键是要循序渐进。只有保持沟通合作，才能确保组织内不会有部门妨碍学习文化的构建和推广。
组织各个层面通力配合，既有助于增进学习型领导对公司业务的了解，也有助于他们确定通过改进学习和绩效可以实时解决哪些领域的问题。有了管理层和利益相关者的配合，学习型领导能够确定：
● 满足需求的最佳解决方案（不是所有的问题都需要用学习或者培训方案来解决）。
● 哪些情况会使用到学习解决方案。
● 可以从外部获得多大支持，可以来加强学习转化，并在工作中应用知识和技巧。
● 评估学习和绩效改进解决方案的具体绩效指标和影响力指标。
证明学习和绩效解决方案可以解决实际问题。要创造可持续价值，并让团队上下觉得学习与他们息息相关，最好的办法就是，向人们证明学习型组织可以解决领导们关注的重要问题。以资源住宅（Resource Residential）这家房地产抵押贷款公司为例。为了缩小企业销售过程中出现的绩效差异，该公司的学习和发展团队与高级管理人员、一线领导合作，开发建立了房产销售模式，让员工的行为更加符合要求。这个模式为负责租赁和社区管理的员工提供了标准化的学习体验，缩小了绩效差距，同时使员工与客户的互动更快捷、更高效。
实际上，大多数管理人员和部门经理都已经意识到，他们需要技能开发人员的帮助，才能应对迫切的绩效挑战。然而，许多企业领导不愿意聘用学习和发展组织，主要是因为学习专家通常不肯花时间去了解公司业务，所以不能保证学习解决方案和流程与企业的关键业务目标相关。尽管学习和发展专家比过去更有商业头脑，但许多学习型领导仍然倾向于把学习和业务分开来看。所以，要想不被排除在外，在思考和行事时，首先要把自己当成是商人，然后才是学习型领导。这就要求把负责学习的部门当作业务服务中心来运行管理，质量、成本、执行速度和服务质量决定了其价值。
第三阶段：更新阶段
到了这个阶段，组织清除了障碍，开始恢复原有的发展势头。此外，标准化的学习和绩效流程获得了团队内利益相关者（包括高级管理层）越来越多的关注。
关键指标
标志着学习型组织已经进入这一阶段的特征包括：
● 更加注重将学习、绩效与战略发展方向关联起来。
● 更加注重学习经验而不是具体的学习活动。
● 把更多精力和协调工作投入对内部业务部门的支持上。
● 增加投入，培养整个团队的学习能力。
● 改进机制，促进不同部门共同学习，减少对各自机构和等级制度的依赖。
● 改进运营政策、程序和标准，以改进学习和绩效。
● 使用更多学习和绩效记分卡，展示学习型组织对提高企业效率和有效性的作用。
关键任务
事实证明，在更新阶段，下面这些行为有助于巩固以前的基础，使团队在形成更成熟、更可持续的学习文化的道路上更进一步。
沟通、沟通、再沟通。虽然沟通在每个发展阶段都很重要，但是有些学习型组织往往会自满或松懈，没能持续不断地展示学习对取得商业成功的重要作用。不断沟通，有重点地沟通，才能让人们一直关注、重视学习策略。有位经验丰富的学习专家表示，她必须通过学习和绩效成果、推荐书、项目报告或影响力研究等形式不断向团队“推销成功案例”，才能让企业一直认可学习的价值。只有不断证明学习在满足人才管理、技能培养、客户服务、收入增加或生产力提高的需求方面发挥了关键作用，才能保证企业源源不断地为学习注入投资和资源。
建立稳定的联系和基础设施。建立稳定的联系是指，要将学习和绩效的业务模型、实践做法、流程与组织流程、业务流程相整合，包括招聘、雇用、入职、绩效管理、领导力发展、奖励和表彰、继任计划和人力资源规划等。例如，铁军团队安永（Ernst & Young）的人才发展管理框架就建立了稳定的联系。新员工入职后，事务所会给他指派一名顾问，在目标设定、发展规划和绩效管理等方面提供一对一指导。与人才相关的各个职能，包括人才发展，已经遍布企业各个服务范围和区域。负责人才工作的领导既要向其服务的部门负责人汇报，还要向人才部门的领导汇报。稳定的基础设施同时还意味着，数据收集和上报系统（包括学习管理系统）能够满足动态需求。渐进式学习型铁军团队可以简化过于烦琐、复杂的流程，减少工作量，提高参与度，提高生产力，并简化过程，把学习整合进日常运营中。
强化联盟。学习型铁军团队是否能够长期高效运行，取决于学习型领导是否有能力和不同部门的利益相关者合作，毕竟这些利益相关者了解业务需求，有权将学习纳入议程，并能决定学习资源的分配方式。例如，西联汇款（Western Union）的学习和人才管理铁军团队已经转而采用“以客户为中心的思维模式”，以支持高管在全球开展业务，并帮助管理人员聚焦重点领域，提高绩效，加速跨境业务增长，简化流程并实现卓越运营。通过采用以客户为中心的思维模式，将领导作为导师，并强化二者的联盟，学习和发展铁军团队提高了组织绩效，为学习型组织创造了可持续的价值。
要建立可持续的学习型铁军团队，花时间建立基于信任、默契和信誉的持久合作关系至关重要。稳固的合作关系、共同的目标，有助于将持续学习整合为业务的有机组成部分，帮助学习型组织快速从不利事件中恢复。 2010年度首席学习官奖获得者塔马·埃尔克莱斯曾在2016年举办的人才发展协会会议上表示，之所以能够在高通（Qualcomm）建立学习型组织，并荣获大奖，最重要的原因是学习型组织被大家视为合作伙伴，并取得了大家的信任。她还强调，有效的合作关系是慢慢建立起来的，必须秉承公开、透明的精神，不断保持沟通才能实现。
测量重要指标。每个学习型组织在设定目标和制订战略决策时，都需要进行一些标准化的测量和分析。唯有如此，才能推动组织发展，并在不断变化的商业环境中不被淘汰。例如，顶级学习型铁军团队能够辨识出对业务至关重要的关键绩效指标，并与相关业务领域建立明确的合作关系，一般团队这方面的能力不及顶级学习型铁军团队的一半。
这就意味着，不再关注基于活动的战术性指标，如课程数、参训人、培训时间，转而关注真正能够衡量学习影响力的预测性指标。首席执行官在决定是否增加对学习和发展的投资时，要求学习型组织用分析数据说话，并能够明确说明如何缩短能力差距。不仅要汇报所取得的成果，而且还要准备好汇报不理想的调查结果，以发现问题并总结经验教训，以便持续改进。在第六章，我们将更详细地探讨测量在建立可持续学习文化中的重要作用。
整合持续改进机制。随着学习和绩效流程日益标准、透明，对资源的竞争日益激烈，必须引入持续改进机制，才能保证学习流程和实践做法能够满足不断变化的需求，并不断创造价值。第五章和第六章介绍了一些效果不错的机制，例如监管制度、记分卡和仪表板等，这些机制可以很好地跟踪单个项目、系列项目，甚至是整个学习型铁军团队的学习效果。
我们已经研究了如何更好地定义稳定、增值的学习过程和实践做法，现在让我们探讨一下如何改进，即如何进入流程成熟度周期的最佳阶段。
第四阶段：改进阶段
在改进阶段，学习型铁军团队已经成功转变为以业务为中心的综合部门。从功能上来说，在改进阶段，可持续战略、学习和绩效架构已经成为团队业务规划和日常运营的有机组成部分，学习文化已经得到所有相关方的普遍支持，相关方也相互支持。在这个阶段，持续学习被视为核心能力和战略重点。各种学习策略因为能够创造价值，所以均得以实施。团队建立了推动机制，支持团队各个层面进行协作，共享知识，并合作进行实践。学习型领导愿意推动团队变革，促进创新。团队定期审视学习和绩效的服务、流程和实践做法，对标之前确定的有效性测量指标，确定是否实现了预定的效果。经常使用学习和绩效成果来制订决策，持续改进。
关键指标
在这个阶段，团队变革门槛和学习型铁军团队的过程成熟度都很高。有明显的迹象表明，基于绩效的学习文化已经在企业扎根，并完全融入了企业。进入这一阶段的学习型组织通常表现出以下共同特征：
● 在制定战略计划时，学习型组织是关键参与者。
● 在学习、绩效改进和人才管理方面，具有持续改进、打破常规、不断创新的精神。
● 学习和发展方面的预算不断增加或保持稳定。
● 学习型领导被视为战略合作伙伴、人才培养者和变革推动者。
● 学习型组织和其他关键业务部门之间的协作已经成为常规动作；学习和发展、人才管理流程和其他人力资源流程密切相关。
● 整个团队的利益相关者在制订决策时，经常要用到学习和绩效数据。
● 学习过程和系统稳定、灵活，可以根据不断变化的需求和业务变化进行调整。
● 定期检查常规学习和数字化学习目标的实现情况，用于制定行动计划，不断改进。
● 在企业，信息公开，可随时访问，支持随时随地学习。
● 学习和人才管理专家水平一流。
关键任务
团队实现高绩效、高生产力后，要避免自满，要找到不断创新和增长的途径，并不断实践。可持续学习型铁军团队之所以与众不同，是因为他们有能力更新、改造甚至重塑自身和所在企业，有时候在企业发展史上都留下了印记。要持续改进，可以考虑采取下面这些做法，为适应性能力强、恢复能力强的学习流程和做法奠定坚实的基础，从而增加、创造商业价值。
培养对变革的适应性和灵活性。不管是哪个行业，不管企业规模大小，无法适应变化是阻碍学习型组织可持续发展的最大障碍之一。当下，商界活力四射，要想蓬勃发展，学习型组织必须在维持核心业务的同时，提供灵活、快速、增值的解决方案，以应对各种变化、突发的干扰和威胁，抓住新出现的机遇。可持续学习型组织有能力迅速适应不断变化的环境。要想成为人们信赖的学习支持者和变革推动者，学习型领导必须利用适当的技术、工具和变革管理技巧，同时要有正确的心态来面对变革。更多内容详见第七章。
拥抱创新。一流的学习型铁军团队领导帮助团队利用先进的学习技术和人才开发流程来推动创新。如果团队的做法一成不变、停滞落后，那么，学习型组织就无法在团队层面推动创新。以IBM为例，面对全球化和技能差距的挑战， IBM在人才发展、销售培训、新任经理和高管培训方面不断创新，打造了一支学习型铁军团队。 IBM认为，只有充分利用创新学习，才能适应竞争更加激烈的市场，并适应不断变化的市场。为此， IBM重塑了销售培训。新型培训包括模拟销售场景，使用集成工具进行销售管理，让销售团队相互竞争，争取高风险的提案，请成功的销售顾问对学员进行销售练习培训，并进行录像。社交媒体工具可帮助不同部门的员工沟通协作。公司还提供学习APP，确保员工在忙碌之余，可以随时了解战略计划，瞄准学习目标，提高工作技能。
事实证明，持续创新的学习文化可以激发灵感和前瞻思维，使团队得以在全球市场中凸显出其独特性。千禧一代目前是最大的劳动力群体。唯有创新，才能满足千禧一代的学习需求。这意味着必须改变传统的学习观念和学习方法，逐渐过渡到适合现代职场的学习观念。现代职场的学习观念是指：
● 拥有灵活、现代、短小精干的学习资源，可按需使用。
● 鼓励使用社会上的（或员工自行制作的）内容。
● 支持团队使用企业社交平台来改善团队学习。
● 接受这是一个以绩效为导向的世界。
现代职场的学习实践包括：
● 在进行学习设计和开发时，充分利用评估工具来确定需求，并模拟工作环境。
● 在设计、开发和交付学习时，要综合使用正式和非正式媒体工具和社交协同工作。
● 搭建基础设施，提供便于访问的学习内容，员工可按需使用。
● 确保学员有更多选择，并对自身发展负责。
● 经常尝试探索不会“一刀切”的学习和发展方法。
在第九章，我们举了很多学习型铁军团队领导的例子。他们积极推动，创新学习观念和实践做法来提高可持续性，并以身作则。
不断反思、检查并完善。可持续学习型铁军团队需要花时间来确定其主张什么，想实现什么，想保持什么。其学习型领导不断监测并监督进展情况，并随时关注团队内外的各种信号，判断团队的使命、愿景和价值观在整个团队的整合程度。一些人将此过程称为“桑塔亚那的回顾”（Santayana Review）。这个词是根据哲学家乔治·桑塔亚那命名的，因为他曾经说过：“不记得过去的人注定会重蹈覆辙。”学习型领导通过确定基准点，发现并采用学习、绩效改进和人才发展方面的最好做法，从而创造可持续价值。对提升学习和绩效的实践做法进行反思，让一线经理直接参与，这样最有益处。在考虑保留、去掉、改进实践做法时，可以将本书中提到的评估纳入年度反思、审核和改进过程。
关于这几个阶段
一定要记住，流程成熟度的各个阶段不仅可能因团队不同而异，而且同一个团队内可能会因部门、所处区域、所处国家而不同。对于跨国公司来说，尤为如此。不同国家、不同地区的领导可能熟知学习和绩效的国际标准，但在实践中，他们达到的成熟度可能并不同。此外，一旦换了领导，或者业务结构进行了调整，或者需求有所变化，即使流程成熟度达到了改进阶段，偶尔也会退回到识别或抗拒阶段，这种情况并不少见。谷歌光纤（Google Fiber）和施乐公司（Xerox）的体验式学习倡导者罗尼·雅诗兰说：“除了早期的鼓吹之外，人们很难保持推动学习和绩效的热情。学习和绩效很重要，但总会出现其他貌似更重要的事情。我想我们都有过那样的经历。一开始，团队的意图总是好的，但后来才发现，实际上要比想象中付出的多得多。”在引言中，我们举了两个例子，是这种现象的最好说明。出于这些原因，专家认为，一个可持续的学习型铁军团队——也就是学习已经完全融入企业文化的团队——可能需要几年的时间才能建成，而一旦发生变故，重建的时间可能相当长。
从根本上来说，建立并维持一个高绩效的学习型铁军团队并没有捷径，需要花费大量时间、精力，而且还要相信，只有通过卓越流程才能创造不同。图2-4中列出了可以采取哪些行动步骤，推动团队不断发展，进入可持续发展周期的更高阶段，并成功转型。在接下来的几章，我们将简单介绍一些行动步骤，帮助你和你的学习型组织创造可持续价值。你还可以从案例中得到一些经验教训，选择适合的步骤。