第一部分 构建陷阱
构建陷阱指的是当组织以产出而非成果去衡量成功时所陷入的困境。这种情况下，其专注于开发和交付功能，而非这些功能实际产生的价值。当公司停止为用户创造真正的价值时，将失去市场份额，业务也会受到干扰。公司可以通过有目的的、稳健的产品管理实践来摆脱构建陷阱。这样，产品经理就可以找到最大化业务价值和客户价值的机会。
“克里斯，你的问题不仅仅在于你的产品经理，”我说，“他们确实是新手，而你不得不雇用一些更有经验的人，但你同时也有流程、战略和组织上的问题，这些都阻碍你实现目标。”
马凯利公司的首席执行官克里斯曾经打电话给我，让我坦率地谈谈马凯利的状况。马凯利是一家为营销人员提供在线培训的教育公司，其专业人士都是数字营销方面的专家，他们通过在线平台创建课程，任何人都可以按月订阅他们的课程。
六个月前，克里斯聘请我去培训和指导公司的产品经理。马凯利发展得非常迅速，公司年收入同比增长保持在30%左右。该公司在很短的时间内雇用了数百人，将他们分配到各种项目中，其中许多人是开发人员，在采用了名为 Scrum 的敏捷开发框架后，他们很快意识到自己需要与产品经理合作。
管理层让此前没有产品管理经验的营销人员转来担任产品经理的角色，让他们与开发人员合作，因为这些营销人员最了解受众。马凯利公司的故事与我曾担任顾问的其他公司的故事类似，我也知道其问题可能远比技术性的问题更深层。
当来到这家公司时，我遇到了产品副总裁卡伦。三个月前，她被这家公司聘请来监管几十位新任产品经理。
“我的压力极大，”卡伦对我说，“销售团队已经向企业客户承诺我们会开发出所有这些功能。我们以前从未服务过这个市场上的客户，而现在得从零开始。我有 20 个直属下级，现在有一堆最后期限要赶。我完全没时间考虑战略方面的事情。”
销售团队也非常沮丧，并感觉自己陷入了困境。销售主管告诉我说：“我们需要路线图，没有人给我们任何可以出售的东西。这就是我赚钱的方式。我只能给客户空口承诺，因为产品团队什么也没有给我。”
整个组织都因此陷入了僵局，大家相互指责。每个人都认为问题出在产品管理欠佳。“如果产品经理能够更深入地制作任务列表，”首席技术官哀叹道，“我们就有救了。产品经理需要开始思考更多的解决方案。”
于是，我开始与这家公司的产品经理一起工作。我很早就评估了他们的技能，观察他们与开发团队和设计团队的互动，并为其提供了可尝试的新框架。大约一个半月后，我不得不告诉克里斯这个坏消息：如果公司想获得成功，他就得雇用更有经验的人。
“这里的产品经理不能只向卡伦一个领导学习，”我向克里斯解释道，“她没有时间去指导和培训几十个人。如果想培养初级人员，那你必须将 其中一些人调回内容部门并聘请真正的产品经理。”
“不，不，我们可以培训这些人，”他告诉我，“我们雇不了太多新人。继续教他们就好了。如果有必要，可以再聘请一位教练。”
于是，我继续培训公司里的产品经理，并带来另一位教练帮忙。许多产品经理对所获得的框架和指导感到很兴奋。他们很乐意采用这些方法，我们也通过其中一些人处理问题和思考工作的方式看到了他们的潜力。但是，好景不长。
当产品团队第三个月还没有发布任何功能时，管理层十分恼怒。首席执行官说：“他们没有做好自己的工作！我们需要发布更多的功能。为什么产品团队没能处理好优先级？”于是，所有人又开始指责糟糕的产品管理。但那并不是真正的问题所在。
这家公司的业务方向太多了，同时进行着20 个重大项目。我所说的重大项目，真的就是指非常重大的项目。在开发新的移动应用程序的同时，公司还在开发新的后台系统，以供老师监控课程情况。这些都是大型项目，本该由多个团队完成。然而现实是，每个项目都只分配了一位产品经理——还是一位初级产品经理——和一个开发团队。
产品经理一边实践优秀的管理技巧，一边竭尽全力地设法赶在最后期限前完成工作，但没能成功。在我来公司之前，最后期限就已经定下来了。他们已经在合同中向客户许诺了不同项目的交付细则。每当我建议评估某个功能的必要性时，产品经理都会回绝：“领导告诉我要做这个。我必须交付这个功能，不然就拿不到奖金。”他们都被糟糕的计划和战略所妨碍。
与此同时，马凯利公司的营收增长率正在下降，董事会开始对管理层施加压力。越来越多的开发任务被指派给产品团队。卡伦尽己所能想把这些任务推回去，但管理层仍十分坚持。首席执行官对卡伦说道：“你不明白。如果不开发这些功能，如果不向董事会展示能够交付这些功能，我们就没办法进行下一轮融资。”
很快，产品经理就恢复了以前的工作方式。他们跳过了此前一直在稳步进行的用户研究，也不再花时间给开发团队编写用户故事，而是一门心思地准备交付尽可能多的功能。
第二个月，产品团队已经准备好要推出新的版本了，该版本为客户提供了约 10 个新功能。管理层欣喜若狂，首席技术官在产品评审会上由衷地表扬了产品团队：“我就是这个意思！这样的产品管理太棒了。”又过了一周，新功能交付了。
然而不久后，公司就开始接到大量的投诉电话。网站崩溃了，因为许多匆忙上线的新功能没有经过充分的测试。老师们也感到很沮丧，因为太多新功能妨碍了他们完成最重要的任务：创建课程和回复学生的评论。许多老师决定把自己的课程下架，客户经理则不得不急着把他们请回来。
几周后，我们查看了学生对新功能的使用情况，却发现他们根本没有用这些功能。所有的工作都白费了，马凯利公司仍旧在原地踏步。与此同时，公司的营收增长率仍在下降，整个公司都备感压力。
问题并不出自某个人或某个部门，而在于组织本身阻碍了自己取得成功，这也是我见到克里斯时向他解释的。
克里斯问道：“我不明白。其他组织都是怎么成功的？它们都是怎么解决这个问题的？我们做错了什么？”
我解释道：“问题并不仅仅在于产品经理的技能，他们中的一些人做得很好，也在向正确的思维方式转变。他们是真的想知道如何实现价值，如果有继续前进的空间，他们就会获得成功。但是组织层面的太多问题成了他们的绊脚石。”
克里斯问我：“比如什么样的问题？我们能做些什么改进？”
我反问：“告诉我，你目前想完成的最重要的事是什么？”
“提高营收增长率，”他简单地答道，“我们需要让营收至少同比增长30%。”
我告诉克里斯：“当我问公司里的其他人时，他们的答案可不是这样的。”他看起来有点震惊。我继续说道：“你的首席技术官说最重要的是移动战略。当我问他为什么时，他引用了一位董事会成员的话。当我问卡伦最重要的事是什么时，她说是为教师平台找到更多的老师。当我问销售主管时，他说最重要的是吸引更多的企业客户。没有人把工作重心和你的目标联系在一起。你们并没有站在同一条阵线上。”
我继续说道：“之所以出现这种情况，主要是因为你们有太多高优先级的工作。在你们的项目清单中，每一项都排在第一位。公司的策略覆盖得太宽泛了——你们有太多的战略举措，却将其分配到很少的人身上。你不能给一个团队制定大目标，同时期望其在一个月内就完成主要任务。这些事情需要时间和人力。你需要一步一步地来。”
“但是我们的产品经理呢？”他问道，“当然，他们应该把这些任务推后。其他领导也应该这样做。如果他们认为这些事情做得不对，我想让他们告诉我。”
我回应道：“你的公司并没有设立这样的反馈机制。员工害怕和你或他们的经理交谈。你把他们的奖金和交付软件绑在了一起，而非让他们解决问题。他们认为只有交付软件才有报酬。
“而且，你让不能胜任产品经理的人来管理产品，他们不知道如何做才能增加公司的营收。他们本是营销人员，而不是产品经理。你需要建立一个正确的产品管理组织，以探索如何实现业务价值。这需要一套专门的技能。”
克里斯看起来无比沮丧，但他已经做好了准备：“那我该怎么做？公司需要成功，梅丽莎。我能做些什么来解决这些问题？”
我答道：“克里斯，你的公司已经陷入了构建陷阱。要想走出困境，需要改变软件开发方式，无论是公司还是领导者，都必须以产品为导向。这包括将组织的整体心态从交付功能转变为实现成果。你必须改变公司的结构和战略，你不仅要改变工作方式，还要改变公司制度和奖励机制。”
他看起来有些不知所措。
我继续说道：“你准备好接受这么大程度的改变了吗？这并不容易，但100%能够完成。”
他答道：“我们不能继续维持现状，否则公司就会倒闭。我会做出改变！”于是，变革开始了。
马凯利公司的遭遇是构建陷阱的典型例子。问题并不在于它没有好的创意或产品，而在于公司并没有成功孕育产品的土壤。该组织缺乏真正促进和维持价值创造所需的角色、战略、流程和政策。
对于公司来说，陷入构建陷阱十分可怕，因为这会分散工作重心。每个人都专注于交付更多的软件，以致忽略了真正重要的目标：为客户创造价值，实现业务目标，先于竞争对手实现创新。
如果忽视真正重要的目标、忘记价值的含义，我们所做的产品——甚至我们的公司——都会失败。无论规模大小，遇到这种情况的公司都不能幸免于难。
柯达公司没能看到数字成像技术对自身业务的影响。它非但没有顺势做出改变，还在旧的工作方式上加大了力度。当试图创新时（我在本书末尾会谈到这一点），柯达公司本身并没有支持创新的组织结构。它做的努力太少、太晚了。
微软公司虽然没有立即失败的危险，但也曾走上濒临崩溃的边缘。在首席执行官萨提亚·纳德拉上任之前，微软一直在一次又一次地使用相同的战略，依靠 Windows 系统来开展业务。纳德拉上任后，重新调整了公司的未来战略，让公司继续创新，然后相应地调整了从事这些工作的人员。
构建陷阱不仅仅是交付软件时会遇到的问题，它提醒你意识到自己必须改变做事的方式，让你不要混淆以产出为中心的进度度量和真正的价值度量。为了摆脱构建陷阱，你需要审视整个公司，而不仅仅是开发团队。你是否在优化组织以持续创造价值？你的公司是否建立了发展和维持产品的机制？这就是一个以产品为导向的组织需要做到的。
本书将详细介绍如何建立产品管理组织，以寻找将业务价值和客户价值最大化的机会。首先探讨产品经理这一角色，以及如何创建易扩展的组织结构。之后深入研究公司战略能如何支持产品经理，以及产品团队应该如何实现公司战略。最后讨论组织应如何设立相应的政策、文化和奖励机制来维持战略的实施。一言以蔽之，本书将为你提供指南，让你的公司成为以产品为导向的组织，从而摆脱构建陷阱。
但首先，我们来看看构建陷阱是如何出现的，以及需要注意哪些迹象。第一点是对价值的误解。