钟薛高：一个优等生的烦恼
和大部分新崛起的国货品牌一样，钟薛高的崛起也始于“双十一”。2018年3月，钟薛高成立；8个月后的“双十一”，钟薛高位列天猫冰品类目销量第一；2019年，钟薛高全渠道销售成交总额过亿。2020年，销售过亿的目标，钟薛高用了不到半年。
关于快与慢，钟薛高创始人林盛有一套辩证法：以马拉松作比，一开始就需要跑到第一方阵去，因为第一方阵获得的关注更多，资源更多，包括旁边的队友怎么跑，多少会受影响。但没有人可以用百米冲刺的速度来跑完马拉松。进入第一方阵之后，要用更好的方式分配体力，所以，中途可能会战略性落后，甚至在方阵边缘徘徊，但一定要清晰把握自己的快慢，并且有足够的体力去完成最后的冲刺。
迅速发展的品牌，要如何把握自己的快慢？大环境下，是跟随消费节奏还是坚持自己的节奏？短期利益和长期利益如何抉择？重要时机又该如何把握？
火爆的“双十一”为何钟薛高如此“克制”？
经历过疫情，2020年的“双十一”，上海永嘉路上的钟薛高办公室看起来有些轻松和平静。钟薛高VP兼电商负责人东哥说：“你们应该‘618’来围观，那个时候比较刺激，‘双十一’并不是冰品的旺季，我们做‘双十一’的所有努力，并不是为了卖多少钱，而是保持一种跟消费者的沟通。消费者的注意力是宝贵的，不去做持续沟通就会忘了你。‘双十一’这个节点，可能吃瓜群众看的是数字，但是对品牌方来说，看的是一个盘子，通过‘双十一’，做明年后台的用户增量。”
东哥穿着钟薛高字样的卫衣，插着兜，作为前广告人，他做电商的方法论也不太一样。“我们的首页永远做得很文艺，配好文案，美的图片，很少写什么‘直降多少’。即便是大促，也要把那几个写得很瘦。”
他信奉“正常的消费路径”：看图被吸引，点详情页，看评价。“钟薛高的用户是理性的，能够被种草的是类似于‘优质食材’‘口味好’‘服务贴心’这样的话术，而不是‘直降’。”
流量、战报是几乎所有品牌在“双十一”时必不可少的元素，但钟薛高对此似乎并不热衷。
这两年“双十一”已经非常理性了，“尾款人”时代，大家都被安排得明明白白，大的惊喜已经没有了。商家也在考虑一个基本面，买多少流量是一个通盘考量的结果。在开疆拓土阶段，要甩开竞争对手的时候，在类似双十一这样的节点就需要加大投入把市场份额做上去。所以，大家看到的“战报”是战略的一部分，而不只是一个销售额。假设下一阶段的战略是盈利，那么，投入方面会适当收缩，战报也不会太惊人。东哥进一步为我们解释了这个逻辑线：刚开始高投放，销售额是低的，然后销售额逐步上扬，投放逐步下降，到一定体量的时候，不用投放也会有产出，这个时候，做一些免费流量的获取就能维持一定的销售额，那是否要继续，取决于你的任务是多少。当然，在下一个阶段，投入的方式，能达到的下一个峰值，又是一个新课题。
但在钟薛高内部有共识：有再多的流量，假设破价，也不会去做。品牌运营端有一个口号：不折不扣做第一。
提起一些新晋的品牌，大家的话题似乎都是从他家的某款爆品开始切入。但“钟薛高”这个品牌本身，似乎比他家的爆款产品更“出圈”。
相比其他品牌不断推出爆品，钟薛高似乎在这方面也并没有格外发力。
东哥表示，“我们只做钟薛高三个字，把钱用在一个面上，而不是某个爆款上。”核心团队对于做品牌有着高度的一致性。在钟薛高，永远是品牌和产品导向的。
“品牌的打法要分清楚什么是道，什么是术。道是产品、品牌，术是运营、销售。钱多一些，起来就可以快一些。我们目前的状况是，货好但钱不多，机会点就是这个市场还是缺好货，就可以冲一冲。”
两年多的时间，大家都觉得钟薛高是火箭式发展，但创始人林盛说这叫“螺旋式上升”。所有人都在想把规模做大，将数字做上去；林盛更看重有时间维度的品牌，做百年老店，做那些经过了经济周期、消费迭代，甚至战争、国际变局之后也能顽强生存下来的品牌。
做一个迅速发展的品牌，林盛说得更多的是：克制。
跟上节奏还是自创节奏？从平台获取流量还是品牌创造流量？
国货已经不再是一个廉价替代品，新国货品牌的发展也是与中国式速度一致，甚至用短短几年的时间，实现了国际品牌几十年至上百年的规模。快速扩展也意味着成倍的发展焦虑。无数企业试图跟上不同时期的节奏：私域流量、直播电商、社交场景……跟上节奏，是否就能做好一个品牌？
对于这个问题，林盛反问：“如果总是跟着这些节奏走，那你自己的节奏是什么？”他有焦虑，也有对焦虑本身的反思。
“企业创始人应该问自己一个问题，着急跟进是切实的发展需要，还是为了缓解自己的焦虑？”
所以，在钟薛高内部，提倡做“对”的事，而不只着眼于“快”。
什么是“对”的事？林盛总结：产品好不好？客户体验做得怎么样？品牌行否？成本控制如何？这是钟薛高最核心的4件事。然后，发现有外部的发展机会就要加大力度，如果发现不适合你就收起来。
对于平台流量，林盛持同样的态度。
平台不生产流量，只是流量的派发者。林盛反问：“如果搞定平台，用钱去换平台的血，就能不断有血输入，那商业是不是过于简单了？每次都会有人说平台红利，找了所谓流量洼地，那我们做品牌干什么？我们做品牌的所有目的，难道不应该是今天即便脱离这个平台，依然是一个流量的创造者？”
做长期“对的选择”且避免在短期内死掉
短期和长期的两难，几乎所有新国货品牌都面临过。
新国货要想发展，在资金有限的情况下，先把产品做好还是尽快把产品卖掉？钟薛高与新匠人新国货促进会的同学都普遍认为，以匠人的态度，把产品做好，这是新消费时代的需要，也是一个符合当前市场可持续发展的决定。
如果只是要满足商业效率，钟薛高当初的供应链应该是这样做的：配方由代工厂出，生产出带着合格证的产品，品牌方只需要上市销售即可，这是最轻的模式。但他们成立了一个70多人的产品中心，组建了国内顶尖企业的食品研发队伍，自己投入生产线，自己投入生产设备，自己管理，一直在用最重最笨的方法去做消费者看不见的事。
“大家觉得钟薛高营销上花了钱，其实供应链比营销更花钱。”林盛说，“短期来看，这是个错的选择，但从长期来看它一定是个对的选择，只不过我们恰好运气好一点，我们做了一个长期且对的选择，并且没有死于短期。”
在钟薛高，林盛绝不允许销售部门做火车头，“因为一个背着KPI（关键绩效指标）的部门，难以避免会以一些短期目标为导向。用一个你不太能接受的方式卖东西，可能会伤品牌，伤用户。”“用户是上帝”也不是钟薛高的准则。“我们一定要跟用户是平等的，是朋友，只有当他是朋友的时候，才能以平等视角理解他为什么高兴或者不高兴，才能做出相应需求的产品。”外人看钟薛高的竞争优势是把产品做得好，把品牌做得好，但林盛自己看，则是团队把一些关键逻辑想清楚了，这才是立身之本。比如，销售部门理所应当地认为公司就是品牌和产品导向的。这是一种共识。可以多卖个200万甚至500万，但是可能用户体验会出现问题，应该如何选择？这样的选择一开始只能林盛做，但是现在已经不需要到达他这里，团队已经可以做出放弃短期利益的决策。
“这就是不断打仗之后的进步。”
没有方法论，只是运气好？
时常被问起钟薛高成功的方法论，林盛总是摇头：“其实没有什么方法论，就是运气好，碰见的股东还行，碰到了这个时代也还行，时间点也还行，团队也还行，最后我们没在中间挂了，就好了。”
是这样，也不是这样。
创业如履薄冰，2019年钟薛高的现金流并不好，刚好处于青黄不接的时候。那年2月，他们面临两个选择：一是依自己的盈利模型，按照既定方案去做，到年底会亏损千万级别；一是不冒险，为将来屯点粮，亏几百万，这样到2020年压力会小一点。最后，林盛还是选择了亏损千万的方案，一切按原计划走。看起来是个冒险，但也是一个理性的选择。按照林盛的看法：“如果站在5年或者10年的维度来看，不按既定的亏损目标，这叫‘收缩打法’，那才叫最大的投机和冒险。因为有很多机会，那个前进的窗口期时间很短，如果丧失了，就彻底没有了。当时团队所有人，包括股东在内都是提心吊胆的。”幸好2019年6月份销售额与同期相比，增长了好几倍。他们抓住了2019年的时间窗，继续夯实了钟薛高的品牌基础。
为什么2020年会有更好的增长？
林盛是这么回答的：“不是取决于别的，而是取决于在重要时机做了什么。这就叫作‘对的选择’，或者说对长期有利的选择。可能绝大多数人都没有做对选择，或者他是做对了一个选择，但是运气不好。所以，我们特别感恩。”
学历史的林盛爱看历史书，善于跳脱自身的困境看问题，他经常跟别人讲唐僧西天取经的故事，唐僧有可能在半路上被妖怪吃了，但你不能因为他死在半路上，就说取经这件事是错的。
钟薛高也有可能在某一天输，但是不能因为钟薛高输了，就说钟薛高是错的，这些判断都是事后诸葛，钟薛高开创了多少个行业第一，创造了这个行业的一些新东西，都是客观存在过的。某种程度上，林盛和他的团队十分在意这些“存在过的客观”。
11月11日，凌晨一点半，大家还在加班，林盛站在电梯门口送客，电梯门缓缓关上，旁边的女孩说，上次见林总好像头发都还没有白。
品牌小贴士
——新匠人新国货促进会执行会长胡晓东