2.4　不论资排辈，用人“能上能下”

在华为的人才管理中，有一句话叫作“烧不死的鸟是凤凰”，这句话最早是用来形容曾经的市场部总裁毛江生。

1996年，华为发生了一件震惊业界的大事——市场部集体大辞职。所有办事处主任以上的干部，被公司要求提交两份报告：辞职报告和述职报告。这些干部要以竞聘的方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和需要进行选用。在这场干部“能上能下”的大改革中，意味着有近1/3的原干部将被替换掉。当时，华为市场部的总裁毛江生也被裁下来了。他带头发表了去职宣言，这意味着他在华为近10年的奋斗，一夜之间化为乌有。

从高级干部突然被降为普通员工，这对任何人来说都是一次巨大的打击，当然毛江生也不例外。但是，经过短暂的心理挣扎之后，毛江生调整了心态，他没有畏缩，反而将此化为动力，重新审视自己的不足，无论是从思路上还是工作方式上，都做了极大的转变。经过四年的历练，已经脱胎换骨的毛江生在2000年被任命为华为的执行副总裁。因此，华为人都称他为“毛凤凰”，也有了那句“烧不死的鸟是凤凰”。

这个著名的市场部集体辞职事件，其背后所蕴藏的就是不论资排辈、“能上能下”的用人策略。管理的本质是通过良好的机制，让员工有更好地实现价值的环境。尤其对企业的管理者来说，岗位要能上能下，工作要能左能右，人员要能进能出，薪资要能升能降。

管理者如同麦苗，团队如同土壤，人力资源用人机制如同耕耘，好的土壤经过好的耕耘自然就能长出好的麦苗。一支具有优良传统的人才队伍，离不开培育精英的土壤。这些精英的出现，往往是集体形式的，而非个体形式的。理由很简单，他们受到同样环境的影响，养成了同样的性格与气质。

比如我们公司曾经推行过的干部竞聘制，就是“能者上、平者让、庸者下”，多年来帮公司培养了不少优秀的年轻管理者。竞聘制与蕴含人情、暗箱操作的任命制相比，更能有效激发员工尤其是90后年轻员工勤奋努力、争创佳绩的热情，使企业形成人人努力、个个争先的良好氛围。

竞聘制有四个原则，见表2-1。

公司选拔管理者时，主要考察以下四个方面，见图2-7。

1．绩效

这是“能上能下”原则的必要条件，如果绩效不达标，就无法进入管理者选拔的通道。我们公司规定绩效必须排名前25%，才有可能进入更高层级的管理岗位。并且，每年对同一层级的管理者按绩效排名，处于末10%的将会被替换，这就给予了在职管理者无形的压力。

2．能力

针对不同层级，需要考察其主要能力。高层管理者强调决策能力，如果战略方向错了，会直接影响整个公司的绩效。中层管理者更强调理解力，因为其连接战略和执行。对于基层管理者，则强调执行力，如果基层执行出了问题，所有的战略都是空中楼阁。

3．核心价值观

在许多公司，员工只要绩效突出就可以提拔，但我们公司的用人理念是与企业共同成长，着眼未来，管理者一定要能传承和践行公司的核心价值观。例如，我们在非洲新设立了一个办事处，需要外派人员，但如果有人觉得条件艰苦不愿去，那就不适合做管理者。

4．职业道德

职业道德是用人的底线。例如，如果后备人选违反了公司的商业行为准则，牟取不正当利益，那么就一票否决，直接取消其竞聘资格。又或者，某个在职的管理者存在廉洁风险，那么公司会组织审计、人力资源等部门对事件进行调查，问题属实的，就会把他从岗位上撤下来。

在实际工作中，要做到用人“能上能下”并不容易。有些管理者认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使下属能力差一些，也要给个位置，以便平衡各种矛盾。另有一些管理者则受个人情感的羁绊，对组织内一些资历深、任职久、感情好的亲信、老乡迁就照顾，宽容放纵，即使责任心退化、使命感弱化，也拉不下脸来降职或免职。其实，只要从维护企业的利益出发，而非以惩戒他人为目的，就可以说是正确的选择，没什么感到为难的。

现代组织就是“铁打的营盘流水的兵”，而这个“兵”，也包括管理者本人。不论管理者本人有多大的“战功”，也不论是多么高级的“将领”，全部“能上能下”，拿起行囊，组织安排去哪儿就立马去哪儿。这也是华为、阿里巴巴能做到如此成功的重要原因。

阿里巴巴刚发展起来的时候，靠的是马云的个人魅力，如撤换当时的“淘宝之父”孙彤宇。而到后面，这种组织迭代也制度化了，“十八罗汉”集体辞去创始人身份，以合伙人机制取而代之。企业用人的本质不在于“我是什么样”，而是“组织需要我是什么样”。但凡高速发展的企业大都如此，无论干部还是普通员工，与其被动地改变，不如主动去适应。