总序　2040年，让中国人力资源管理领先世界

南丁格尔的启示

因为我出生在国际护士节5月12日这一天，还因为我的母亲做了一辈子的护士，所以我对被称为“世界上第一个真正的女护士”的南丁格尔一直有着好奇和关注。2018年10月，我在英国伦敦游学期间，独自一人参观了南丁格尔博物馆。博物馆在圣托马斯医院内，面积约300平方米，里面不但模拟了当时战场上的行军床、灯光，还模拟了枪炮声以及战场伤员痛苦的叫喊声。博物馆内一个展柜吸引了我的注意，上面写着“She is a writer”（她是一位作家），她一生留下了20多万字有关护理工作的记录，其中不仅有南丁格尔记录护理经历的63封书信、札记，还有她的《护理札记》《医院札记》《健康护理与疾病札记》等多部专著。这些给了我很大的触动：南丁格尔也许并不是第一个上战场做护理的人，也不是救治伤员数量最多的，但因为她是护理工作最早、最多的记录者，她以事实、数据和观察为根据，总结了护理工作的细节、原则、经验和护理培训方法等，并把这些记录写成书籍流传下来，向全球传播，为护理工作发展为护理科学做出了重要的贡献，所以她当之无愧成为护理学的奠基人。

这一年，我和我的团队已经完成了“人力资源领先战略”系列第三本书的写作，参观南丁格尔博物馆的经历更加坚定了我写书的信念，我们要写更多的书，只有这样才能真正地为中国、为中国企业、为中国的人力资源管理做出我们应有的微薄贡献。

新时代，企业经营管理面临新课题

改革开放40多年，中国经济发展可以粗略分为“增量经济时代”和“存量经济时代”两个阶段。

第一阶段是1978～2008年，是需求拉动增长的“增量经济时代”，这个阶段也被称作“中国经济黄金30年”。中国经济形势大好，很多企业即使不懂经营和管理，也能做大规模，获得经济大势的红利。企业似乎只要能够生产出产品，就不愁卖不出去，轻易就可以获取源源不断的收入和利润。在这个阶段，规模、速度、多元化是企业的核心关注点，内部管理是否精细并不重要。

第二阶段是2008年之后，中国转向“存量经济时代”，人口红利逐渐消失，城镇化和工业化增速放缓，造成整体市场需求增长趋缓，竞争越发激烈。过去那些不注重内部管理只追求规模的企业，那些为做大规模过度使用金融杠杆的企业，那些仅靠赚取大势红利生存的企业，这时候都遭遇难盈利甚至难生存的危机。特别是2018年开始的中美贸易争端导致全球贸易保护盛行，经济全球化遇挫；2020年暴发的新冠肺炎疫情，让中国“存量经济时代”的特征更加凸显——企业的可持续增长面临越来越大的压力。近年来被反复提及的“新常态”“百年未有之大变局”等表述，无一不证明着中国经济正处在转型的关键时期，也正面临着巨大挑战。辞旧迎新，如何调整自身应对新时代的挑战？如何在新时代找到增长与竞争的新的成功逻辑？这是所有企业都需要解答的新课题。

时代给出了答案并做出了倾向性的选择。我们发现在“存量经济时代”，越来越多的企业意识到人才的重要性，对人才的渴望也达到了空前的水平，企业家们发现唯有充分利用“人才红利”而不是“人口红利”才能实现企业在新时代的突围，企业在新时代乃至可预见的未来应该倚重的不是金融资本、自然资源、政策关系，而是越来越紧俏、越来越稀缺的各类人才。

应对未来，我们发现中国企业要突破今天的很多认知和过去的路径依赖，需要实现四大人力资源管理上的转型。

转型一：从追求短期利益转向长期主义。

追求企业的根本利益、追求成为优秀企业和持续成长的卓越企业就是长期主义。

企业的整体利益、长期利益是企业的根本利益，而企业的局部利益、短期利益经常损害企业的根本利益。当我们在讨论问题对与错的时候，首先要把我们的立场、站位和所维护的利益弄清楚。任何一家企业都要清楚自己的根本利益，要知道公司最长远的追求是什么。企业的根本利益与长远追求，通常要通过企业的愿景、使命、价值观，包括创始人、企业家的情怀来定位。

很多过去的人力资源管理理论、观点和方法看起来很好，能够帮助企业，但多数只是教会企业如何生存与发展，偏短期视角。但新的人力资源管理理念和方法，要教会普通企业如何成为优秀企业，要教会优秀企业如何成为持续优秀的卓越企业。

转型二：从市场能力拉动转向组织能力驱动。

在“增量经济时代”企业热衷于跑马圈地占领市场，只要抢占市场就能很好地生存发展，因此偏重市场能力的销售拉动型企业比比皆是。然而，进入“存量经济时代”后，单纯依靠市场能力来拉动企业持续增长变得越来越困难，即使短期内占有较大市场，如果交付和服务无法跟上，企业也会很快失去已经占有的市场。

那些长期持续增长的卓越企业无不重视组织能力的打造，它们能够穿越周期保持增长的秘诀就是组织能力。正如吉姆·柯林斯提出的飞轮效应那样，企业构建自己的卓越飞轮，持续强化、运转这个飞轮就是在打造强大的组织能力，拥有强大的组织能力的企业即使遇到挫折也能找到更好的方法崛起。

转型三：从以“事”为中心转向以“人”为中心。

在人和事之间，传统的管理理论一直认为人处于“从属”地位，我们认为这是工业时代的管理思维决定的。在工业时代，因为外部环境的变化和不确定性不是那么强，对“事”的趋势性预测相对比较准确，外部的机会确实也比较多，人对企业发展的作用相比金融资本、自然资本的重要性确实会低一些，所以大部分企业家在企业管理上仍以“事”为中心。

但是，到了“存量经济时代”，外部环境风云莫测，不确定性和不可预测性显著上升。同时，个体价值崛起，人才对企业发展的重要性已经显著超过其他资本。我们发现，那些优秀企业也早已在积极践行以“人”为中心的管理战略。谷歌前CEO埃里克·施密特在他所写的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中提及：“谷歌的战略是没有战略，他们相信人才的力量，依赖人才获得的技术洞见去开展新业务，不断地进行创造和突破，用创造力驱动公司的增长。”在国内，华为、腾讯、今日头条、小米等标杆企业在践行“人才是最高战略”的过程中构筑了足够高的人才势能，它们通过持续精进人才管理能力，重金投入经营人才，不断强化人才壁垒，获得了越来越大的竞争优势。

很多企业家对我说他们缺兵少将，我们研究发现这是非常普遍的现象，而造成这一现象的根本原因是“重视人才的企业越来越多，加入人才争夺的企业越来越多，而人才供应的速度跟不上企业人才争夺的速度”，所以人才缺乏就比较严重。当今的企业在人才争夺上，面临着前所未有的挑战，我们发现那些优秀的企业都在竭尽所能地重视人，不计成本地争夺人，不顾一切地投资人，千方百计地激励人，人才正在向那些重视人和投资人的企业集聚。所以，在新时代企业要生存、要发展，“以人为中心”不是“要不要做”的选择题，而是“不得不做”的必答题，否则人才将离你远去。

转型四：从人才激励转向人才选择和人才培养。

激励的目的是让员工产出高绩效，很多人在研究激励，企业也在变着花样地优化自己的激励体系。然而我极少看到有企业家对自己企业实行的激励机制感到满意，那些对激励机制感到满意的企业往往不是因为激励本身，而是因为企业打造的人才队伍和组织能力。

事实上，员工的绩效在你聘用他的那一刻就已经基本确定了。我经常做一个类比：如果农夫选择了青稞种子，那无论如何精心地耕种和照料，也无法产出杂交水稻。基于我们长期大量的观察、研究和咨询实践，我发现企业选择员工就像农夫选择种子，在选择的那一刻也就基本确定了收获。

中国人力资源管理的转型升级需要经历一个漫长的过程。在研究中国人力资源管理现状的过程中，我有以下三个发现。

人力资源管理转型的最大鸿沟：不敢给高固定薪酬。

纵观当下，采用低固定薪酬策略的企业通常都沦为普通企业或者昙花一现的企业，而优秀企业通常采用高固定薪酬策略。从低固定薪酬转向高固定薪酬的障碍就是中国人力资源管理转型的最大鸿沟，如图Ⅰ-1所示。

管理上最严重的路径依赖：以考核取代管理。

这个鸿沟的根源是长期对“以考核取代管理”的路径依赖以及由此产生的一系列人力资源管理的做法。这种路径依赖让企业习惯于基于绩效考核结果来发放薪酬，这种薪酬发放方式自然而然地产生“低固定、高浮动”的薪酬结构。这种路径依赖也让企业产生“雇佣兵”思维，企业不注重培养“子弟兵”，缺人就紧急招聘，做不出业绩就没有奖金或提成，而以这种薪酬模式又极难招到优秀人才（见图Ⅰ-2）。久而久之，企业就失去了打造优秀组织能力的机会和能力，使得企业在当前和未来的新经济形势下举步维艰。

图Ⅰ-1　中国人力资源管理转型的鸿沟

图Ⅰ-2　不同薪酬策略吸引不同的人才

激励上看不见的损失：以拉开奖金差距增强激励。

要想增强薪酬的激励性就不得不“拉开差距”，包括根据内部员工的能力、贡献差异拉开员工之间的薪酬差距，以及根据人才吸引、保留的需要拉开与市场薪酬水平的差距。“拉开差距”是很多企业家的普遍共识，但是他们对“如何拉开差距”却莫衷一是。

我们认为拉开差距的重心要从拉开奖金提成的差距转向拉开固定工资的差距。奖金提成比重过大是“雇佣兵”思维，这类以浮动工资拉开差距的做法无法激励出员工的归属感、安全感和以公司整体利益和长期利益为先的责任感，也无法获得从外部吸引优秀人才的竞争优势，往往导致“钱没少花，激励效果不佳”的后果，不利于企业组织能力的建设。

21世纪第一竞争战略：“人力资源领先战略”

这些年我几乎每天不停地叩问自己，我们的企业到底靠什么在持续发展、永葆活力？穿行在时代的迷雾中，支撑企业发展的背后有没有不变的“第一性原理”需要企业家们保持定力、恒定坚持？结合亲身的实践以及对数千家优秀标杆企业的咨询辅导，我开始坚定地认为，21世纪的第一竞争战略就是“人力资源领先战略”。我相信，中国企业要想跨越鸿沟、实现转型，就需要践行“人力资源领先战略”。

“人力资源领先战略”用一个词代替就是“先人后事”（来源于吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》）。用一句话解释就是：“在企业的各种资源当中，如果在人力资源方面优先投入和配置，企业的发展将会有事半功倍的效果。”

过去的战略理论都属于关于“事”的战略，竞争战略大师迈克尔·波特的三大竞争战略——成本领先战略、差异化战略和集中化战略，都是关于“事”的战略。这些关于“事”的战略理论在环境变化较为缓慢的20世纪能够帮助企业选择方向，主要是通过收集最广泛的（行业的、重要企业的，过去50年甚至100年的）信息，对行业做出最准确的判断，这叫“预测趋势”。面对变幻莫测的21世纪，未来的趋势中仅有的“能够被预测的部分”已经因为信息技术越来越充分地解决了信息不对称问题而越来越少，这使得对于“事”的战略、“预测趋势”将逐渐成为组织和机构普遍掌握的能力。

未来越来越难以预测，所以战略的重心就应该从“预测趋势”转向“响应趋势”，而企业“响应趋势”的能力又取决于企业中最具能动性的要素——“人”。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中论证了“先人后事”的观点。

第一，“人”比“事”重要。如果你是从“选人”而不是从“做事”开始，那就更加容易适应这个变幻莫测的世界。

第二，“人”比“机制”重要。如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或激励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。

第三，“人”比“战略”重要。如果是不合适的人，你是否找到正确的方向都不重要，因为你还是不能拥有最卓越的企业。光有宏伟的战略而没有合适的人，无济于事。

人力资源领先战略符合未来趋势

从大的时代背景看，当今世界已经进入了一个新纪元，有人称之为数字化时代，有人称之为第四次工业革命，等等，无论对于这个时代如何定义，都在说未来是人与科技共同进化、新技术加速应用的新时代。“科学技术是第一生产力”在这个时代体现得更加淋漓尽致，但在科技的背后，人才是决定企业成功的最关键要素。人才作为社会发展、技术进步的决定力量被前所未有地重视起来，从社会到国家再到企业，无不关心人才的获得和发展，无不加大对人才的投入，优先投入和配置人才成为所有组织共同的策略和方向。

人力资源领先战略秉持长期主义理念

追求成为优秀企业和持续成长的卓越企业，是长期主义。很多管理理论、观点和方法看起来很好，能够帮助企业，但多数只是教会企业如何生存与发展。但人力资源领先战略，是要教会普通企业如何成为优秀企业，是要教会优秀企业如何成为持续优秀的卓越企业。

无论是对从优秀到卓越的企业、基业长青的企业，还是对在动荡环境下能够持续增长的企业，吉姆·柯林斯都是在研究企业如何变得优秀以及持续地优秀。见贤思齐，人力资源领先战略也是在研究如何让企业成为优秀和卓越企业的过程中诞生的。

人力资源领先战略追求企业的根本利益

什么是企业的根本利益？我们的观点是：企业的整体利益、长期利益是企业的根本利益，而企业的局部利益、短期利益经常损害企业的根本利益。

任何一家企业只有清楚自己的根本利益，要知道公司最长远的追求是什么，才能在明确愿景、使命、价值观的基础上清楚自己的根本利益。

多数管理的错误，都是因为站错了位置——企业陷于当下的短期利益或局部利益。陷入泥泞之时，企业需要进行自我审视：我们是否按照企业愿景、使命和价值观的指引在行动，我们当前的举措是否与愿景、使命相违背？企业各级管理者需要思考，企业想成为什么样的企业？应该拥有什么样的愿景？应该坚持什么样的价值观？当把这些厘清之后，企业要根据愿景、使命和价值观来指导当下的每一个决策。

面向未来，21世纪的企业仍将长期面临不确定性环境的挑战，对于所有企业来说，必须回答的一个问题是：企业何以能够生存，并且持续壮大。我们认为，应对未来的核心要诀就是：坚定不移地践行人力资源领先战略，用优秀人才的确定性对抗未来的不确定性。任何时候，只要集聚了足够多、足够优秀的人才，就具备了赢得未来的优势，这一点将是一直不变的。正如硅谷知名企业奈飞在其文化大纲《自由与责任》中所言，他们管理的逻辑就是“以超过商业复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度”。这样的企业将赢得未来。

人力资源领先战略帮助中国企业领先世界

对“人”重要性的最早洞见始于管理大师彼得·德鲁克，而将“人”的重要性用实证研究方法阐释到新高度，则应归功于吉姆·柯林斯，他以实证研究为基础，提出了“先人后事”和“先公后私”两大概念。在我们看来，“先人后事”和“先公后私”这两件管理瑰宝的价值和意义，不亚于尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中提到的言语和虚构故事的能力对人类发展的价值和意义。赫拉利提到，言语能力让人类形成族群，使组织规模突破50人、150人；虚构故事的能力让人类共建部落、种族、民族、国家，组织规模达到上千、上万、上亿乃至几十亿人。而“先人后事”和“先公后私”的理念，我认为可以让企业这一组织在发展效率上事半功倍。

吉姆·柯林斯虽然发现了“先人后事”和“先公后私”是卓越企业的重要特征，但在企业如何实施和应用“先人后事”和“先公后私”方面语焉不详。我和我的咨询团队深感“先人后事”和“先公后私”对企业发展的重要性，更坚信“先人后事”和“先公后私”在企业实施和应用上的巨大价值。但“先人后事”和“先公后私”这两大理念在企业中的推行，不能仅靠对它们的认同，更需要完整的人力资源管理体系来支持其实现。

于是，我们把构建这一完整体系作为我们理应承担的责任，并将该体系称为“人力资源领先战略”。“人力资源领先战略”是一个完整的管理体系，它包含了企业成为领先企业的成功逻辑，其所要表达的核心思想就是“在企业的所有资源中，如果在人力资源方面优先投入和配置，那企业的发展将会有事半功倍的效果”。我们认为，基于长期主义的思维，如果企业能够聚焦于人，将资源优先投入人力资源管理上，企业就会获得成倍于同行的发展速度、成倍于同行的利润收益；随着公司规模的扩大，企业家和管理者的工作量不需要成倍增加，反而会更加轻松和从容。我们把“人力资源领先战略”翻译成英文“human resources leading strategy”，这是一个先有中文后有英文的管理学新词，在西方成熟的管理体系中还未出现过。

“人力资源领先战略”的核心观点体现在两个方面：在战略选择上，企业要做到“先人后事”；在人才选择上，企业要把“先公后私”作为第一标准。

完整的“人力资源领先战略”体系包括四大部分（见图Ⅰ-3）。

1.领先的人力资源理念。

·先人后事。

·先公后私。

·精准选人。

·3倍速培养。

·345薪酬策略。

·团队绩效。

·小额、高频、永续的股权激励。

·双高企业文化。

2.领先的人力资源体系。

·领先的人才选择。

·领先的人才培养。

·领先的人才激励。

·领先的企业文化。

·领先的组织结构。

3.领先的组织能力。

4.领先的企业。

图Ⅰ-3　“人力资源领先战略”体系

“人力资源领先战略”体系详细阐明了企业成为领先企业的成功逻辑。

首先，企业家和企业高管需要摒弃陈旧的、过时的、片面的、错误的人力资源管理理念，刷新符合时代特征和要求的先进人力资源理念，用人力资源管理领先理念武装自己。

其次，企业有了领先的人力资源理念，就要识别与建立领先的人力资源体系。拥有领先的人力资源体系，相比同行和竞争对手，企业在人才选择方面将具有更多的优势，能吸引、鉴别并选拔出更多优秀的人才；在人才培养方面，更加精准与快速；在人才激励方面，能以同样的激励成本获取更高的人效；在企业文化方面，能创造更好的团队氛围、更高效的组织协同；在人力资源组织结构方面，能够打造更专业高效的人力资源团队。

最后，当一个企业领先的人力资源体系高效运转时，企业必然具有高于同行的组织能力，比同行更容易成为领先的企业。

从第一本书《聚焦于人：人力资源领先战略》开始，我们历时数年陆续写了《精准选人：提升企业利润的关键》《股权金字塔：揭示企业股权激励成功的秘诀》《345薪酬：提升人效跑赢大势》《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》《找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键》《人才盘点：盘出人效和利润》《人效冠军：高质量增长的先锋》《人才画像：让招聘准确率倍增》等一系列人力资源领先战略图书，2022年我们还会陆续出版《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》《双高企业文化》《校园招聘2.0》等图书。我们秉持每一本书的每个理念、方法、工具和案例都聚焦于人，努力向企业家详细介绍如何系统实施“人力资源领先战略”，为企业家指出事半功倍的企业成功路径。

为德锐的使命而写书

曾有企业家和朋友问我：“你们写这么多书的动力是什么？”我发自内心地回答说：“是为了2040年的使命！”实际上，我们写书有三个动力。

第一，让勤奋的中国企业少走弯路。

多数中国企业的快速发展依赖于勤奋，但疏于效率；中国的企业家更喜欢学习，但有不少学习的课程鱼龙混杂、难辨真伪。近几年，中国的企业家对人力资源管理的关注热情越来越高，然而人力资源书籍要么偏宏观理论，要么偏操作细节，基于企业家视角，上能贯通经营战略的高度，下能讲透落地执行的人力资源书籍十分匮乏。为此，我将我们的书的读者定位于企业家。

我之所以能自信于我和德锐对中国企业对人力资源的需求、痛点、难点的洞察，之所以能自信于我对全球领先企业的成功做法与实践的识别，一方面源于我在沃尔玛从事人力资源管理的工作经历，虽然时间只有一年零两个月，虽然只有沃尔玛超市一线的人力资源管理经验，但这让我能够识别国内外优秀企业的共性特征。此外，我们善于整理案例，萃取精华，建立模型，撰写成书，然后向更多的企业进行推广，让更多的企业能够更方便地学习掌握并运用先进的做法，避免它们经历过多的寻找、试错、再寻找的重复错误和浪费。

另一方面我们每年会接触上千位企业家，与数百位企业家进行深度交流，我也特别重视主持和参与企业家私董会的问题研讨，这让我们接触到各种类型的企业、各个发展阶段面临的组织发展和人才管理的各种问题。这确保了我们对问题需求充分地了解。

我们以最广泛的方式学习、收集世界500强企业的领先做法和中国各行业头部企业的成功实践，也包括我们每年咨询服务的上百家企业，它们大多是各行业、各细分领域的领先企业，虽然有各自需要提升的方面，但也都有自己的优秀做法。我们利用自己快速学习、提炼归纳的优势，总结组织发展和人才管理的各种方法论。

第二，让更多的企业相信有更好的管理方法。

在写书的过程中，我反复向研发写书团队强调：不要保密！不要担心同行学会了和我们竞争抢业务，不要担心企业家和HR读懂了我们的书并且会做了，就不会找我们做管理咨询。我们要对我们的研发有自信，我们不断研究和创新，研究企业新遇到的问题，研究出行业中还给不出的解决方案，这是“人无我有”；我们还要对行业中另一种情况进行研究，比如，有咨询同行在提供咨询服务，但是理念和方法落后，对企业效果不佳，我们研究出比同行更与时俱进、更能解决企业实际问题的解决方案，这是“人有我优”。总有优秀的企业希望先声夺人，用到我们领先的咨询产品；总有优秀的企业能拨开迷雾，识别出我们从根本上解决问题的系统性解决方案。以“不要保密”的开放精神去写书，是要让更多的优秀企业和想走向优秀的企业能够知道，德锐咨询能帮助企业找到更好的方法。

我们写书创作时秉持的宗旨是，我们的书要做到：让读者在理念上醍醐灌顶，操作上读了就会。我们坚持：总结西方管理的领先理念、世界500强企业的成功经验、中国头部企业的经典案例、中小企业的最佳实践，萃取背后成功逻辑，构建普适性模型，将应用方法工具化、表格化、话术化。

为了让专业的观点不那么晦涩难懂，我们明确了写作风格：用白话讲观点，用金句讲重点，用段子讲逻辑，用模型讲系统，用故事讲案例，用百姓的语言讲述教授的思想。

第三，希望中国的人力资源管理领先世界。

写书过程的艰难痛苦只有写了书才知道。在我们公司的各种工作中，写书是最艰难的事情。我们过去能坚持下来，未来还将坚持下去，皆因德锐咨询的使命——“2040年，让中国人力资源管理领先世界”。我们希望在不久的将来中国能成为世界最大的经济体，不只是规模上的世界领先，更应该是最强的经济体，应该是人均产值、人均利润的领先。这就需要更多的中国企业成为效率领先的企业，成为管理领先的企业，成为人力资源管理领先的企业。作为专注人力资源管理咨询的德锐咨询，我和我的同事决心承担起这一使命，呼吁更多的企业家、管理者一起通过长期的努力奋斗，不断提升中国企业的人力资源管理水平，直至实现“让中国人力资源管理领先世界”。

我们的用心收到了很多企业家朋友和读者真诚的反馈。现在，我经常会收到一些企业家、高管发来的信息：

“这次去美国只带了《精准选人》，深刻领悟了你的观点。”

“我买了100本你的《聚焦于人》，我把这本书当作春节礼物送给我的企业家朋友。”

“我给我的所有中层都买了你的《人效冠军》，让他们每个人写读书心得。”

“我们企业家学习小组正在读你的《重构绩效》，15个人每周读书打卡。”

“感谢李老师的《股权金字塔》，我们公司正在参考你的书做股权激励方案。”

“谢谢你们无私的奉献，《人才画像》里面写的方法、工具，是我招聘时一直在寻找却一直没有找到的，你们把这种方法写了出来，很实用！”

这些让我和我的同事感到十分欣慰，这又成了我们持续写书、持续为企业家写书的动力。

为此，2019年我和合伙人团队达成一致，坚定地把持续研究、撰写“人力资源领先战略”的专业书作为公司一项长期的战略任务。我们已经在“十三五”期间完成了13本书的翻译和撰写。2020年底，当我们在制定“十四五”规划的时候，也制订了一个宏伟的研究写书计划：“十四五”期间写完25本书，“十五五”期间写完50本书，到2030年我们总计要完成“人力资源领先战略”系列88本书的写作。

用伟大的人才实现伟大的愿景

在过去的十年中，德锐咨询向上万人介绍过“人力资源领先战略”，很多人听到后认为它逻辑合理，但我们发现真正要践行的时候，很多企业又开始犹豫了。

为什么会犹豫？很多企业家说：“周围的企业都还在用‘低固定、高浮动’的薪酬模式，我要冒这个风险吗？我如果用‘高固定、低浮动’的薪酬模式，给错人怎么办？给了高薪酬人又离开了怎么办？给了之后他依然做不出更大的贡献怎么办？公司的人力成本过高，影响经营怎么办？”甚至有的企业家说：“如果我给了高固定工资，别人都托关系把人推到我这边安排工作怎么办？”之所以产生种种诸如此类的担心顾虑，是因为大多数人对变化带来的风险损失进行了过多的考虑和防范，而对于已经蒙受的损失，却有着过高的容忍度。

一家高人效企业，必须坚持高人效企业的十二字方针：“高固定，低浮动，精选人，强淘汰。”企业家要跨越鸿沟，需要有决心和勇气。

其实企业家不缺乏决心和勇气。企业家有买地、建厂房、买设备、并购企业的决心和勇气，但这些都是没有腿、没有脑，自己走不了的：厂房坏了还在那儿待着，设备旧了还在那儿趴着，并购的企业烂了还在自己手中。然而，很多企业家缺乏的是招聘、培养、给出高固定工资和让不合适的人离开的决心和勇气，因为人是有腿有脑的，有主观能动性的，当对象会发生变化的时候，我们就会被成功的概率所困扰。因此在人的方面，企业家要用概率思维去估量得失，不能只关注损失，更要关注获得。比如人才培养，我们不能只看培养后走的人，更应该看培养后多少人留下来了，多少人成了栋梁。如果我们不培养，一个都没有；如果培养的走了，我们还收获了留下来的。

企业家对人要有信心，要去信任和激发人性中积极的方面，在人的方面要勇于尝试，只有勇于承担用人造成的损失，才能赢得人才战争的胜利。

为什么有些企业家缺乏分享的勇气？这是因为他们想当富豪。为什么有些企业家不敢淘汰人？这是因为他们想当“好人”。

真正的企业家，应该放弃当富豪、当“好人”的想法。当真正处于企业家角色的时候，放弃这些都是轻而易举的。

今天的“人力资源领先战略”能否在企业实施落地，关键看企业家面对现在的经济环境有没有决心和勇气。

德锐咨询的“人力资源领先战略”所介绍的理念、工具和方法，都是持续优秀的卓越企业的做法，并不是大众企业的做法。但这是不是意味着德锐咨询的研究不符合大众企业的利益和需求？

每当我们问到企业家：“你想让自己的企业成为一个昙花一现的企业、垂死苟活的企业，还是成为优秀的企业，或者持续优秀的卓越企业？”所有企业家都希望自己能成为行业领先，成为区域领先、全国领先，甚至世界领先，所有的企业家都怀着要打造优秀企业、打造卓越企业的情怀与梦想。所以德锐咨询为大众企业提供了如何成为优秀企业、卓越企业的领先理念、正确方法、有效工具，这正符合了大众企业的真正需求。但是，能成为优秀企业和持续优秀的卓越企业的并不多，原因就在于许多企业缺乏在人上下赌注的勇气，没有投资于人的决心。

德锐咨询将把优秀企业、持续优秀的卓越企业的做法，通过管理咨询的实践验证、分析研究，提炼、总结成书籍、文章，公之于众，帮助更多的中国企业成为区域标杆、行业标杆、全国标杆乃至世界标杆，这就是德锐咨询的责任和使命。

吉姆·柯林斯的新书Beyond Entrepreneurship 2.0中有这样一句话：“没有伟大的人才，再伟大的愿景都是空想。”这是很多企业愿景落空的根本原因，而这和德锐咨询“人力资源领先战略”系列丛书所想表达和强调的思想是高度一致的。我们希望“人力资源领先战略”系列丛书的出版，真正能够帮助中国企业家提升人力资源管理能力，提高在人才上的决心和勇气，成就企业伟大愿景。

以上，是为序。

李祖滨

德锐咨询董事长