第三节　所有的薪酬问题，都绕不开这八只拦路虎

为什么多数企业有薪酬问题？为什么多数企业解决不了薪酬问题？为什么多数老板在面对薪酬问题时，总有一种有力使不出的感觉？

这是因为，很多老板并没有意识到自己的薪酬问题到底出在哪里。很多企业一遇到薪酬问题，管理者的第一反应往往是对薪酬设计方案进行缝缝补补、修修改改。但是这样做的效果其实并不好，有时候甚至适得其反。

在我的企业家轻奢顾问社群“瀚霆研习会”上，我曾经为企业家朋友们讲过这样一个生动有趣的故事：

一位病人生病了，发了高烧，他焦急地跑到医院，问医生：“怎么才能让额头的高烧立刻退掉？”医生说：“额头发烧是由重感冒引起的，需要打针吃药，然后好好休息两天。”病人不耐烦地说：“不就是发个烧吗，哪里还需要打针吃药，休息这么久啊？”医生说：“那这样，你把额头割掉，它就不发烧了。”

这是一个有趣的现代寓言小故事。它背后的道理很简单：很多时候，我们所认为的问题往往只是表象，深层的根源却不为我们所知。

多数企业在面对薪酬问题时，往往只能看到表象，却看不到引发薪酬问题的深层原因。其实，对于多数企业来说，薪酬的根本问题不是方案设计的问题，而是薪酬理念的问题，也就是不了解薪酬设计的策略运用、底层逻辑和顶层思维之间的关系。

正因如此，企业在薪酬设计时往往越变越乱，陷入迷惘，失去方向。当你不清楚企业在薪酬设计上的理念和原则是什么的时候，无论你采用什么样的薪酬策略和什么样的底层逻辑，都会导致企业在薪酬设计上出现各种各样的问题——往往是看似解决了一个问题，却埋下了更多的“定时炸弹”，制造出了更多的问题。

我把这些薪酬问题归结起来，可以划分为八种类型，我把它们称为“企业薪酬设计的八只拦路虎”。

一、拦路虎之一：薪酬与战略失联

某电子商务公司的战略转型失败

2014年前后，电子商务方兴未艾。当时，我的管理咨询公司正在做电子商务管理运营方面的业务。一次偶然的机会，我接触到一家做电子商务的小公司。这家小公司给我留下了很深的印象。

这家电子商务公司从2008年开始创业，在淘宝网上做电子商务，只用了短短4年时间就成为行业翘楚。巅峰期，其产品长期挤进淘宝同类商品前三，甚至是榜首。

这家公司的老板很有头脑，在经营上想了很多点子，比如将公司按照业务分成一个个项目团队，进行独立经营。团队成员实行“底薪+提成”模式，按照销售额、利润等指标考核业绩。那几年，正处于电子商务的红利期，公司不仅赚了钱，还培养了一批专业素质不错的人才。

不过，好景不长。

后来的那几年，电子商务行业逐步从电脑购物时代走向手机购物时代。这位老板也想紧跟潮流，转向移动端电子商务，于是改变了公司发展战略，集中精力、整合资源，开始主攻手机购物领域。

这家公司的战略虽然改变了，但是薪酬制度却没有及时转变，还是沿用之前的“底薪+提成”模式。结果，刚刚组建的手机购物团队，由于要负责新的领域，市场不成熟、客户不稳定，导致员工的业绩受限，提成收入远不如其他团队。手机购物团队成员的工资更是比之前少了一大部分。一年下来，手机购物团队的员工累死累活，赚的钱却不升反降，一狠心，干脆辞职不干了。

该电子商务公司战略转型失败的拦路虎是：薪酬与执行战略项目的人才失联。企业的战略需要员工来实现，但员工关心自己的薪酬比关心企业的战略会更直接。薪酬往哪里激励，员工就往哪里努力。所以，企业的薪酬设计必须能及时反映企业的战略需求，必须与执行战略项目的人才关联。否则，企业战略一旦转变，薪酬激励却止步不前，员工也很难迈开步子加油干，企业战略自然很难实现。

某知名饮料品牌企业的战略失误

几年前，我参观了某知名饮料品牌企业的研发中心。这个研发中心的陈列架上有着数百种不同类型的饮料产品。可以说，市场上能见到的曾经或者是现在非常畅销的饮料产品，这里应有尽有，我开玩笑地说：“是不是市场上每出现一款产品，你们都会进行认真的研究？”老板满脸的苦笑和尴尬，他说：“这里陈列的每款产品，几乎都要比竞品先研发出来并提前上市，但是每次都是后来者居上，我们的这些产品就成了牺牲品。”

是产品研发不过关？是市场投入出问题？还是……详细沟通了解后，答案都不是。导致这数百种饮料产品夭折，无法占领市场，只能成为牺牲品的原因竟然是薪酬！

这家企业的研发中心在新产品研发和上市方面，都会制定一系列详细的计划并进行可行性论证，在战略层面力争尽善尽美。可是，当新产品投向市场，高层们还沉醉在“战略疯狂”中的时候，市场一线员工却对新产品异常抗拒，导致高层和基层脱节，企业内部就会自乱阵脚。

出现这种现象是由于企业将所有的重心放在了产品研发和上市方面，忽视了对基层员工尤其是一线销售人员的薪酬激励，导致大量基层员工无法从新产品的销售中获得利益。比如，员工销售老产品，可以获得3个点的提成。结果，销售新产品还是获得3个点的提成。两者的提成没有差异，谁会愿意放弃自己熟悉的东西，去销售新的产品呢？

对于这些员工来说，产品卖多卖少，自己的收入都不会增长。他们又有什么动力走出自己的舒适区，去卖一款陌生的新产品呢？

没有一线销售人员的积极参与，再疯狂的企业战略也无法让企业走向成功。这家知名饮料品牌正是因为忽视了对基层员工的薪酬激励设计，最终导致数百种饮料产品夭折而成为牺牲品。

该知名饮料品牌战略失误的拦路虎是：薪酬与销售战略新产品的人才失联。薪酬是企业战略落地的底层动力系统，企业需要充分发挥薪酬的推动作用，激励员工走出舒适区，不断接受战略挑战，完成战略任务。这家知名饮料品牌企业的新产品战略之所以会失败，正是因为其没有很好地运用薪酬工具，切实地激励基层员工，让基层员工走出舒适区。如果基层员工一直待在原本的舒适区里，靠着卖老产品赚钱，企业的新产品战略自然难以实现。

被小企业逼得节节败退

一位客户朋友曾向我讲过一件心酸往事：他的企业原本是当地一家颇有名气也颇具规模的企业。可是在最近几年，他的企业却在和当地一家小企业的竞争中节节败退。

最令他不解的是：那家小企业刚成立不久，规模不大，资源也少，论研发能力、技术水平、市场情况，那家小企业远不如自己的企业，可是每次竞标却都能意外地战胜自己的企业，这到底是为什么呢？

原来，那家与他的企业竞争的小企业，规模的确不大。但也正因为规模不大，为了生存，那家小企业的老板总是亲自带队，亲力亲为。在老板的带领下，手下的员工个个都像恶狼一般，战斗力十足，在每次竞标时都会拼尽全力，放手一搏。

但是，反观我的这位客户朋友，他的薪酬就太四平八稳了，根本无法激活员工的热情，更别说让员工像恶狼一般去战斗了。四平八稳的薪酬只能培养出四平八稳的员工，而四平八稳的员工也只能执行四平八稳的战略。当他们遇到“不顾一切，舍命战斗”的对手时，往往就无法与之抗衡了。

这位客户朋友遭遇的拦路虎是：薪酬与企业战略意图失联。什么样的薪酬培养什么样的员工，什么样的员工执行什么样的战略。当企业的战略是希望战胜竞争对手时，企业的员工就必须具备战胜对手的动力。同样，企业的薪酬也必须跟上，以激励员工树立起达成企业战略目标的目标。否则，在与竞争对手的较量中，企业就很难实现自己的战略意图。

二、拦路虎之二：薪酬策略不当

某企业的薪酬水平不当

2014年，长三角地区的一家技术服务型企业找到我，让我帮他们诊断薪酬问题。在此之前，这家企业曾邀请过另一个管理咨询团队，为企业设计了一套薪酬体系。为了保证企业在市场上的竞争性，该管理咨询团队为这家企业设置了75分位的薪酬水平。

这一薪酬水平原本是契合企业战略的，可问题在于，这个管理咨询团队却错误地把企业的所有岗位的薪酬都定为了75分位，导致这家企业的薪酬成本大幅增加，人效降低，企业效益下滑。

实际上，企业在设置薪酬水平时，需要根据企业各类人才的价值程度、企业的需求程度、人才稀缺性、行业供给数量、区域的差异性等，给不同岗位划分不同的薪酬水平。这家企业的薪酬问题，就是错误地听信了上一个管理咨询团队的意见，将所有岗位一视同仁，全都采用了同样的薪酬水平，进行了同样的薪酬激励。

这家企业遭遇的拦路虎是：薪酬水平不当。这也是很多企业经常出现的薪酬策略问题。企业在制定薪酬水平时，不能盲目地跟随市场制定分位值，需要从战略目标、经营状况、内部条件和外部情况等因素出发，对薪酬分位值进行综合判断。

对于一家企业来说，内部岗位之间的薪酬分位值应该是有差异的，对于企业的一些核心人才、竞争性人才，可以采用较高的薪酬分位值，如75分位；对于一些普通岗位，或者市场上人才供给比较充足的岗位，企业可以采取50分位的薪酬分位值，或者其他相对较低的薪酬分位值，以降低企业的薪酬成本压力。

同时，在薪酬水平方面，企业还可以采用“50分位留人，75分位吸引人，90分位挖人”的战略，来实现吸引和激励不同人才的目的。

某营销总监的薪酬结构不当

某品牌连锁企业想要拓展新的区域市场，花费数百万元年薪招聘了一位营销总监。

在这个行业，数百万元年薪已经达到了90分位的市场薪酬水平，属于绝对的高薪。获得这样的高薪，对于这位营销总监来说原本是一件好事。可是，入职后不久，他就对自己的薪酬抱怨不已。

原来，当初入职时，这家企业没有就薪酬的构成情况向这位营销总监进行说明，导致双方之间就薪酬结构问题发生了分歧。

这位营销总监认为，数百万元年薪分解为双方认可的固浮比，其中固定薪酬部分会按照月份等比例按标准发放。只有浮动薪酬部分才与绩效挂钩，按照绩效考核和目标达成来发放。可实际上，这家企业实行了固定薪酬部分与月度考核挂钩、浮动薪酬部分与季度考核和年度考核挂钩的薪酬结构。

这样的薪酬结构让这位营销总监很不满，极大地挫伤了他的工作热情。导致他在接下来的时间里，工作积极性降低，业绩很不理想，没有达到企业招聘时预设的目标，企业对这位营销总监也有怨言。

更糟糕的是，由于这位营销总监的薪酬水平过高，已经超出了企业里同级别的老员工，导致企业里的其他总监和高管怨声载道。最终，由于薪酬结构的问题，这家企业遭遇了三输的局面。

这家企业遭遇的拦路虎是：薪酬结构不当。薪酬结构是企业薪酬策略的一项重要内容。薪酬结构不合理，不仅会给企业带来一系列问题，如薪酬倒挂、成本飙升、与企业战略的关联性降低、薪酬对企业发展的推动性不足等，还会极大地挫伤员工的工作积极性，让员工感到不满。比如，一些企业将职能人员的薪酬结构设计得过于灵活，会让他们失去安全感和归属感，导致人心浮动；一些企业将销售人员的薪酬结构设计得过于稳定，会打击他们的销售热情，使他们止步不前，影响企业的销售业绩和经营结果。

三、拦路虎之三：内部公平失衡

多年以前，我的一位客户朋友遇到过这样一个问题：他给员工小王涨了工资，月工资加了1000元钱。这件事让小王高兴不已，对他感恩戴德。可是两天之后，他发现小王的态度有了180度大转弯。

原来，一天前他给小张加薪的消息传到了小王耳朵里。小王心里犯起了嘀咕：“小张那业务能力，简直就是‘猪队友’。不仅自己能力不行，还经常拖队伍的后腿，凭什么给他加薪？还跟我加的一样多？”

这可把小王气坏了，认为老板不公，没有看清自己的能力，跟着这样的老板何时才有出头之日？小王萌生了离开公司的想法。

瞧瞧，老板好心给员工涨薪，反倒涨出了问题，这是为什么呢？

这位老板给员工涨薪涨出问题的拦路虎是：内部公平失衡。“劣币驱逐良币”的现象在很多企业比较常见，优秀的员工不断流失，能力普通的员工却越来越多，企业的发展因此堪忧。造成这种现象的最大原因，就是企业的薪酬公平出了问题。

对于员工来说，薪酬公平是他们努力工作的重要动力之一。员工的公平来自三种比较的结果：首先是和自己比，自己的收获是否和付出成正比？现在的自己是否比过去的自己收入更高、更合理？其次是和同等级的同事比，自己和同事是否获得一样的收入？自己是不是比同事干得更多、赚得更少？最后是和外面的人比，同样的工作，我是不是比外面的人赚得要少？我和同学比、和朋友比，是不是比别人差了一个档次？

比较的结果最终会产生公平感或不公平感。当员工心中充满公平感时，他们会心生满足，会更加努力地工作。反之，员工的工作热情就会被消耗，激情也会流失，最后甚至会萌生离开企业的想法。

四、拦路虎之四：对外吸引力不足

西北地区有一家从事农产品加工与销售的公司，想要向电商领域发展，于是想要招聘有经验的电商总监来组建电商团队。考虑到电商行业在一线、准一线城市的发展较好，拥有大批专业人才，这家公司决定在国内一些一线、准一线城市进行招聘。

为了提高薪酬吸引力，这家公司特意在总监级待遇的基础上，将电商总监的薪酬提高了1/3，达到了每年45万元。

可是，一个多月下来，面试的效果并不好。大批面试者对公司给出的优厚待遇并没有浓厚的兴趣。相反，他们全都拒绝了公司的聘书。

无奈之下，这家公司的老板找到了我。在一番调查过后，我们了解到面试失败的根源所在：虽然这家公司为电商总监给出的薪酬待遇较公司自身而言十分丰厚，但是由于面试者大多来自一线城市，在这些城市，这样的薪酬待遇比比皆是，并不能触动他们。

并且，这家公司坐落在西北地区，要求员工在当地工作。这样的要求，对于一线城市的工作者来说，无疑是让他们望而却步的另一个原因。

针对这些问题，我给这家公司提出了两条建议：第一，明确45万元薪酬的构成情况，即说明45万元为电商总监达成基本销售额度的年薪，当电商总监实现额外销额后，会按额外销额的薪酬标准获得更高的收入，且公司按照战略事件增设了战略奖金，电商总监完成战略事件后也会获得相当的收益。通过这种方式，让电商总监明确自己的薪酬收入，增强了薪酬吸引力。

第二，强化全面薪酬待遇，即根据公司和电商总监的双向需求，针对性地为电商总监设置办公条件，如将公司的电商中心建在一线城市，为电商总监配置相应的运营团队，设置相应的薪酬包，给予电商运营团队半年的运营保护期。

通过这种方式，这家公司很快招到了自己的电商总监，组建起了电商团队。现如今，经过两年多的运营，电商团队已经为这家公司带来了不俗的利润。

这家公司在招聘电商总监的前期遭遇的拦路虎是：对外吸引力不足。吸引外部人才加入企业，是薪酬的重要作用之一。很多企业的薪酬缺乏吸引力，原因无非两点：第一，薪酬策略没有足够的吸引力，即薪酬水平和薪酬结构存在问题；第二，薪酬没有真正满足员工的需求，满足不了他们的“胃口”。

不同的员工对薪酬的需求往往也是不同的。比如，一个刚毕业的大学生，某大企业给他10万元的年薪，某小企业给他12万元的年薪，他会更倾向谁呢？大概率是大企业，因为大企业能给他提供更好的平台、发展机会和未来可能性。而对于一位工作十年的老员工，大企业给他40万元的年薪，小企业给他50万元的年薪，他会做何选择呢？大概率会去小企业，因为他已经人到中年，肩负起家庭责任，需要更好的物质水平了。

这就是需求差异导致的薪酬吸引力差异。通常，毕业五年以内的员工，渴望获得更好的学习机会，企业对他们往往采用学习激励为主的方法；毕业五到十年的员工，渴望在企业里有更好的成长和发展机会，企业对他们往往采用成长激励为主的方法；毕业十年以上的员工，渴望获得更多的回报，企业对他们往往采用物质激励为主的方法。

五、拦路虎之五：看不到发展可能

2020年年末，我为广州一家大公司做管理咨询服务。有一次，这家公司邀请我作为顾问专家，为企业招聘面试一批优秀员工。其中，一位30岁左右的年轻人给我留下了深刻的印象。

在面试过程中，他的每一项表现都十分优秀，我对他很满意。于是，在各项面试过后，我让他提供最近半年的工资流水，结果意外地发现他上一份工作的工资，竟然比这家公司的工资高出一大截。

我很诧异，问他为什么放弃上一家公司那么好的待遇，非要来应聘这家公司的岗位。

这位年轻人的回答很简单：“这家公司名气更大、品牌更响，行业里的声誉也更好，未来我能获得更好的发展机会。”因此，一得知这家公司招聘的消息，他毫不犹豫地就来应聘了。

显然，在这位年轻人看来，在上一家公司工作是没有发展前景的，所以他宁可放弃高工资，也想早点儿“跳出火坑”。

这位年轻人履职的上一家公司遭遇的拦路虎是：看不到发展可能，即企业无法展现未来薪酬的前景。正所谓“良禽择木而栖，贤臣择主而事”。在工作中，员工也会对自己的发展情况进行评估。当他们认为自己在企业没有未来时，就会为自己的前途忧心忡忡。

尤其是在薪酬问题上，一些企业将薪酬与职位紧密联系。员工想要加薪，就必须升职，这会让大量员工因为无法升职而感到加薪无望，最终被迫离开企业。这样的现象是很多企业的常态，给企业造成了大量的人才流失。

当然，发展问题是个双向问题。企业要给予员工发展的可能，员工也要为企业的发展创造价值。

所以，企业在进行薪酬设计时需要问自己：我为员工提供了更好的发展通道了吗？我的薪酬设计有没有为每个岗位和每名员工预留发展的可能？能不能满足每名员工发展的需求？同时，员工也需要问自己：我能不能促进企业的发展？在企业发展中，我能为企业带来什么样的价值？

六、拦路虎之六：薪酬激励失效

有一家设备提供商在找我做顾问服务之前，企业内部面临一系列的薪酬问题，其中最严重的是薪酬激励失效。

这家企业在招聘之初，曾对员工承诺“年底十三薪”，即多一个月的薪酬当作年终奖进行发放。可是在具体操作时，这家企业却将年终奖与企业的经营效益挂钩，即企业达到经营目标，员工才能获得满额的年终奖，否则就需要等比例扣除年终奖。

这一政策不仅针对企业高层，还针对基层员工。这引发了基层员工的极大不满，毕竟作为基层工作者，对企业经营目标的影响并不大，不可能决定企业的经营效益。比如，企业的技术研发人员按照企业规定完成产品研发任务，就已经做好了本职工作，理应获得全额年终奖。可是，企业因为市场问题而未能实现经营目标，却要连带扣除技术研发人员的年终奖，这无疑是对技术研发人员工作的变相否定，不仅缺乏公平性，还极大地挫伤了他们的研发热情。

不仅如此，这家企业还规定，所有员工的各类奖金、提成等，即固定工资以外的部分，全都分解到月度、季度和年度进行不同比例发放。这条规定同样引起了员工的不满。因为这家企业中有大量的技术研发人员和销售人员，他们的奖金提成也同样被分解到月度、季度和年度。这极大地挫伤了技术研发人员和销售人员的积极性，导致企业经营效益下滑。

该设备提供商经营效益下滑遭遇的拦路虎是：薪酬激励失效。这也是很多企业面临的问题。薪酬激励失效，不仅会让企业的薪酬设计失去效果，无法达到预期目标，导致企业经营效益下滑，无法实现企业战略目标，还会引发员工的不满，导致企业内部矛盾丛生。

企业在进行薪酬激励时，主要有两个方面需要注意。

第一，要考虑薪酬激励的即时性，即员工达成目标，就立刻对其进行相应的薪酬奖励，不可以拖延。一般来说，拖延得越久，薪酬激励的效果就越差。

第二，激励的范畴不能超出员工的职责范围。比如，对技术研发人员的激励，就是看他们在技术研发层面的职责和成果，不建议用企业的整体利润、其他部门的绩效或销售业务数据对他们进行衡量。因为这些指标超出了技术研发人员的职责范围，他们无法决定这些指标的走势，自然也无须对这些指标负责。

七、拦路虎之七：挑战性脱节

某药品零售企业目标缺失带来的问题

广东地区有一家药品零售企业逐渐从线下的门店销售转向线上经营。最初，由于缺乏线上经营管理的经验，这家企业在员工的薪酬设计上犯了错。

这家企业在薪酬设计时将线下销售人员的“底薪+提成”模式套用到线上客服人员身上，按照10%的比例进行提成。结果由于前期流量有限，线上客服人员的业绩不好，薪酬很低，每个月仅能拿到四千元不到的薪酬。线上客服人员干着没劲儿，没过多久就纷纷离职。

后来，这家企业与淘宝网达成合作，通过广告投放购买流量资源，获得了大量流量，线上经营效益短期内得到迅速提升，爆发式的增长让线上客服人员的薪酬暴涨了十几倍，一下子变成了一个月三四万元的薪酬。结果，暴涨的薪酬大幅超出了线上客服人员的薪酬区间，极大地增加了企业的薪酬成本。

该药品零售企业遭遇的拦路虎是：薪酬设计缺乏挑战性的目标。对于企业来说，踏足新的行业、新的领域，往往意味着未知性和不确定性。在这种情况下，企业最好的方法就是为员工设置目标，通过目标薪酬来激励员工，而不是量化薪酬。

首先，通过目标薪酬，企业可以为员工设置绩效目标，将员工的薪酬和企业的预期目标绑定在一起，既可以起到激励效果，又能保证企业目标的实现。

其次，通过设置目标，企业可以避免量化薪酬带来的不确定性。比如，对于新踏足的线上零售，这家药品零售企业就采用了提成类的量化薪酬。结果，前期线上客服人员薪酬低，缺乏动力，人员大量流失；后期线上客服人员薪酬暴涨，大幅增加了企业的薪酬成本。

某外卖平台无法完成的目标

2021年春节前后，某外卖平台为了让更多骑手留在平台继续送单，为骑手们设置了“额外年终激励奖”：承诺骑手只要按照平台要求，完成为期7期、每期7天的挑战，就能获得最高8200元的奖金。

刚开始，该外卖平台设置的挑战目标为每期送200单，只要达到这个目标，骑手们就能完成当前一轮的挑战，自动进入下一轮的挑战中，并且拿到“额外年终激励奖”。

可是到了第6期，该平台却突然将挑战目标调高到每期送380单。春节期间，点外卖的人本来就有限，加上突然大幅度提高挑战目标，90%的骑手一下子被刷了下来。大量骑手每天在线等候20个小时也完成不了目标，只能含恨“退赛”。

骑手们没有回家过年，甘愿留下来加班，就是为了该平台承诺的“额外年终激励奖”。可眼看着累得要死，也无法完成挑战目标，自己反倒被该平台设置的挑战目标耍得团团转，骑手们气不打一处来，纷纷站出来抵制和抗议。最后，这个事件引发了社会关注，严重影响了该平台的社会声誉。

该外卖平台无法完成目标的拦路虎是：企业给员工设置的经营目标（挑战目标）太高，员工根本达不到。这时候，薪酬设计不仅会失去挑战性，还会引发员工的抵制和抗议。他们会认为，这是企业故意在为难他们，是在想方设法地利用他们。

所以，企业在设置经营目标时，要将其控制在一个合理的范围内，让员工“跳一跳，够得到”。有时候，企业为了保证目标的挑战性，可以为员工设置不同等级、不同难度、不同激励水平的目标，如常见的“三阶目标”。所谓三阶目标，就是将员工的目标分为保底目标、挑战目标和冲刺目标，员工每实现一个等级的目标，就会获得相应的薪酬奖励。

八、拦路虎之八：保障力度不足

几年前，西南地区一家摩托车零售连锁企业曾因内部销售人员大量流失而苦恼。

当这家企业的老板把工资表放到我的面前，并不断抱怨销售人员忠诚度太低，喜欢投机倒把时，我却发现了问题的另一面。

从工资表上来看，这家企业的总体薪酬水平并不低，超过了市场薪酬的50分位，在西南地区处于中等偏上水平。可到底是什么导致其内部销售人员大量流失的呢？

在对企业的薪酬进行解构后，我发现这家企业的薪酬出现了以下两个问题。

第一，销售人员的底薪定得太低，提成设得太猛。这家企业的销售人员底薪很低，已经低过了当地政府规定的最低工资标准，同时企业把浮动薪酬设得太高。这样一来，销售人员每个月的收入就会有很大的浮动，上个月可能拿到一万元，这个月却只有五千元。这样悬殊的落差让销售人员十分缺乏安全感，一旦业绩下滑，收入降低，员工就会选择跳槽。

第二，这家企业还为员工设置了名目繁多、花样百出的津贴和福利，逢年过节就会给员工送米送油或发放津贴。不过，过于细化的津贴和福利也导致了一个问题，那就是企业一旦在某个节日没有派发礼物或发放津贴，哪怕只是50元津贴，或者一袋米、一桶油，员工就会觉得属于自己的东西被企业克扣了，心里像是损失了五千元钱一样难受。

正是因为这两个原因，这家企业的员工尤其是销售人员的内心缺乏安全感，忠诚度低、流动性大，各怀心思、投机倒把的现象十分严重。

该企业内部销售人员大量流失的拦路虎是：保障力度不足。从制度层面来说，薪酬缺乏基本的保障性是违法行为；从激励层面来说，薪酬缺乏基本的保障性会让员工感到不安，无法踏实工作，使其对企业的忠诚度、奉献度、认同感和责任感大幅降低，最终导致企业人才的流失，或者出现投机倒把、损害企业利益的现象。

所以，企业在进行薪酬设计时，一定要注重薪酬的保障性。当然，薪酬的保障性是相互的：一方面，企业需要为员工提供保障，让员工得以满足基本的生活需求和发展需求；另一方面，员工也需要给企业对应的保障，为企业做出相应的承诺，创造对等的价值。

看了以上列举的八种类型的薪酬设计拦路虎实例，回想一下，你的企业是否也曾遭遇过这些问题？

实际上，我从对大多数企业的接触中发现，老板们不是不舍得在员工身上花钱，也不是不想在薪酬方面进行投入，而是不敢发、怕发出问题，不知道怎么发、发多少。

上述这些真实的案例，大多是我在二十多年的管理咨询服务中总结的经典案例，蕴藏的是绝大多数企业在薪酬设计上面临的核心痛点。针对这些核心痛点，我从人性和战略的层面提炼出了相应的解决方法，希望可以为各位企业老板和管理者提供帮助！