最常见的几个数字化问题

数字化到底是什么

在本书前言中提到本书会把“数字化建设”与“数字化转型”混用，通称为“数字化”。

“数字化”既是名词，又是动词。“数字化”作为一个名词，用来表示数字化建设/转型工作本身，是指企业通过数字化的行动或过程获得一个满意的数字化的状态或结果；“数字化”作为一个动词，是指企业开展数字化建设/转型的行动或过程，这个过程的结果是达到或形成用名词“数字化”表述的状态或结果。这里的过程既包括建设过程（从0到1），也包括维护过程（从1到N）。

不管是讲数字化建设、数字化转型还是讲数字化企业或其他，其中“数字化”是定语不是主语，是配角不是主角，是工具和过程而不是本体，主语、主角、主体是“建设”“转型”和“企业”，任何时候数字化都需要回归和扎根业务、商业本质和企业的可持续发展。

关于数字的定义非常多，但主流的定义基本趋于一致。这里仅引用团体标准T/AIITRE 10001-2020[5]、VeriSMTM[6]及华为的定义。

团体标准T/AIITRE 10001-2020中对数字化的定义：顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。

VeriSMTM 对数字化的定义：数字化技术的应用给整个组织各方面带来的变革，包括从销售到市场、产品、服务乃至全新商业模式。

华为在《华为数字化转型之道》中对数字化的定义：企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式，以客户为中心，以数据为驱动，打破传统的组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。

数字化可以带来固化规则、突破时空限制、记录交易、信息对称、数据挖掘、自动化、个性化、智能化、控制风险、驱动商业升级、全面价值提升等好处，具体如下：

● 固化规则：拒绝业务的线下操作，强行固化、巩固规则，并便于审计；

● 突破时空限制：全连接、业务在线、随时随地处理业务和沟通信息；

● 记录交易：将交易过程如实记录下来，为数据挖掘等做准备；

● 信息对称：主体、配置、交易等信息跨单位、跨流程、跨领域、跨层级共享；

● 数据挖掘：可以基于业务沉淀的真实数据进行挖掘；

● 自动化：对规则确定的业务做自动化处理，减少人工、简化管理；

● 个性化：敏捷应对业务场景变化；

● 智能化：对规则不确定的业务通过智能化进行补充；

● 控制风险：将风控重心放在事前、事中，强化业务开展过程中的监控、预警，以及事后取证与复盘；

● 驱动商业升级：业务创新、商业模式创新；

● 全面价值提升：体验价值、成本价值、平台价值、生态价值等。

这些好处不是在信息化时代那样简单配置几个系统或买几台服务器、云服务就能实现的，需要经历业务流程优化与在线、数据共享、智能辅助等阶段才能实现。

表1-3是信息化与数字化几个关键维度（方面）的对比。

从上述表述可以看出，数字化与传统的信息化强调的技术应用不太一样，数字化更加强调企业的生存与发展能力，据此来应用信息技术。数字化的重点是能力建设，包括信息化的所有工作，不是对信息化工作的否定和替代，而是升级和更深层次的应用。数字化的目标是提升组织效能，通过新一代信息技术开展能力建设，满足业务需要，强化企业的核心竞争力。

数字化不只是有关软硬件的技术性问题。技术性问题通常有最优解，技术团队花时间就能找到方案，或参考最佳实践就能“抄作业”；而挑战性难题，只能选择适用的方案而无最优解，需要一定程度的变革方能解决问题。很明显，企业数字化面临的问题涉及环境、战略、商业模式、流程体系、组织调整、激励机制、数据、信息技术等方方面面，属于挑战性难题，而不宜用简单的解决技术性问题的方式方法来应对。有关软硬件解决方案的前提是需要弄清楚企业的战略举措、关键价值流、主要痛点，以及核心能力构建等。数字化解决问题的过程是通过数字化建设解决方案，厘清软硬件解决方案的前提，用好软硬件投资，不断迭代维护和改进企业的数字资产。这不仅是一个挑战性难题，更是一个系统性课题，需要用到系统的顶层方法，根据环境来统筹资源、新一代信息技术等，帮助企业找到合适的数字化建设解决方案。

数字化工作的重点不在于炫酷技术的使用，其重点包括但不限于：关注端到端业务价值的提升，以及持续的管理改善；利用适当的技术，快速增强企业的核心能力和竞争力，让企业更好地持续健康发展；服务于业务价值链的重塑和管理变革，主要包括价值链重构、端到端流程打通、数据共享、平台化共享等方面。

请注意，新一代信息技术和数字化并没有改变商业和管理的本质，在数字化时代，所有期望做大做强、向规模化发展的企业，都需要拥抱数字化。数字化不仅是长期战略，也是企业管理进化和形成差异化竞争优势的手段，更是企业迎接未来挑战的重要抓手。不管是互联网数字原生企业，还是传统的非数字原生企业，数字化都是强化企业管理能力和竞争力的有力帮手。数字化的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长，提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

请直接告诉我做什么

不管是公司的技术负责人，还是业务负责人，都很喜欢这样的问题：“请告诉我做什么”“请给我开发一个数字化营销平台”“请把××公司的解决方案复制过来”……大家习惯性喜欢直接“抄作业”，而不是花力气思考究竟哪里需要改进、到底哪里需要数字化，因为“抄作业”这个方案从决策者个人角度来看是能耗最低的。

相应地，众多供应商积极响应这个需求，直接为客户提供“适配的数字化解决方案”，通过“云平台”“区块链”“数据挖掘”“直达消费端”等技术产品，以期为客户进行数字化改造或数字化升级。客户不是要“抄作业”吗？那就直接给一份现成的答案吧！而且还把方案包装为“行业最佳实践”“行业数字化解决方案”。

为了更加清晰地说明这个场景，补充一个写入笔者第一本书中的一个例子：

有些企业想通过数字化手段来改善管理，直接邀请IT厂商实施项目。

厂商人员一驻场，就问企业：“你们的需求是什么？”

企业一听“需求”就迷惑了，说：“我们想请你们帮忙改善管理。”

厂商：“请告诉我们具体要做什么，比如流程怎么调整，我们才能在系统中做设置，才可以开始项目工作。”

企业：“你们是专业人员，应该知道流程该怎么调整，这也是请你们来的初衷。”

厂商：“好吧，我们来调整流程。”

……

厂商很难主动放弃到手的项目，也很难主动点醒客户问题所在，或者根本不知道问题所在，而只是尽量尝试去满足客户的要求。这样，IT厂商在超出预算和能力的情况下，被迫开展不擅长的工作，并尽量使解决方案朝着现有的产品功能或方案上靠，结果可想而知。从战略到IT之间，有一个“业务”环节，想直接从战略到IT，单靠IT厂商肯定很难做到。这是战略与IT之间的鸿沟。

有些企业比较聪明，知道不能让IT厂商直接解决战略和运营的问题。他们请咨询公司做战略咨询、业务咨询和流程咨询等各种管理咨询工作，发现差距、提出改进建议、调整企业的业务流程，着手增强某些薄弱方面的能力，企业终于可以回答IT厂商的“需求是什么”的提问了。于是，企业再次找来IT厂商。

企业：“请你们按照我们的业务流程调整要求来配置软件！”

厂商：“不好意思，我们真的很难做到。你们请管理咨询团队做工作的时候，根本没有考虑到 IT 的因素，这些需求落不了地。这个项目不是我们不想做，而是确实做不了。”

……

通常厂商不到没有办法不会这样表态，于是企业又迷惑了。并不是梳理清楚业务，就一定可以进行数字化方案的落地，其间将受到企业IT现状、技术现状、投入等多方面条件的约束。这是业务与IT之间的鸿沟。同时，战略与业务之间也存在鸿沟。这是因为环境、战略、业务等相关因素，很难在短短几个月的管理咨询工作中融为一个整体。

有的企业汲取经验，在一开始做管理咨询的时候就把各类专家（特别是IT领域专家）组建成一个团队，同时要求职能部门积极配合，并在 IT 建设时团队也不解散。但是，很快又发现各领域的人很难真正协同起来工作，沟通极其困难，项目进展缓慢。鸿沟依然在那儿。

以上问题是层层递进的，是企业发现问题后作出思考，并付诸行动的结果。当企业面临最后一个问题的时候，其认识就上升到需要系统方法指导数字化的层面了。从上文叙述不难看出，数字化不是简单回答“请告诉我做什么”就能轻易做好的。

数字化工作需要先从企业的核心业务逻辑着手，然后才是具体的技术方案。直接给结果（What），而忽略过程（How）及背后的逻辑（Why），会带来非常糟糕的后果。实际上，所有的数字化都要回归业务价值和商业本质。

为了简要说明数字化需要考虑的几个方面，笔者特别绘制了图1-2。由图1-2可见，“道法术器势”是一个整体，各司其职，其中无论哪一部分缺乏考虑或者发生逻辑冲突都会导致问题。

从道家的角度来说，做复杂的事情不仅需要“道法术器”4 个层次皆备，还需要充分考虑“势”（即时机、氛围、环境等），才可以把事情办好。从数字化的角度来看，“道”是指系统思想，即需要有系统视野，从全局和整体上统筹考虑；“法”是数字化的战略、方针、思路和方法论等；“术”是开展数字化的战术、手段和技巧等；“器”也就是“工欲善其事，必先利其器”中的“器”，是指实施数字化落地使用的具体工具。4 个层次各有各的用处，只有相互配合、协调一致，才能将数字化落到实处，对于复杂的组织更是如此。

现实中的一个极端是：领导者热爱学习“道”，但是光停留在学习和宣讲这个层面，而不能真正应用到具体的工作场景中，越学越迷茫，甚至会被“道”所束缚。另一个极端是：领导者执着于能赶紧解决问题的“术”，这样又难以解决组织发展的深层次问题。怎么办呢？答案是：“道”为体，“术”为用，其间贯穿“法”和“器”。同时，领导者一定要时刻关注“势”，不仅要研究大环境，同时做好利益相关方的工作，评估风险，把握时机。

“好事多磨，急事宜缓办。”数字化是长期的事情，不要一时冲动，也不要等到万事俱备。企业可根据实际情况，从现实角度出发，找出适当的切入点。只要能适合目前的需要，并着眼于长远，不畏惧当前的困难，以实事求是的态度坚持下去，就一定会有收获。

这个数字化项目的ROI是多少

ROI（投资回报率，ROI=税前年利润/投资总额×100%）是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报，数字化就是一种投资活动。

“这个项目的ROI是多少”是企业经理人最喜欢问的一个问题，由于任期有限、股东或者董事会给的KPI压力比较大、对数字化的认知不太全面等原因，ROI这个指标在其判断和决策中占据重要地位。

有效的数字化工作可以全面提升企业的核心能力，有些工作可以快速见效，有些工作则需要长久地投入而后才能源源不断地产生价值，甚至有些是在此处投资而在别处产生效益。而且，这里面的一些指标很难量化，需要定性与定量综合考虑。

如果没有请IBM花费十年左右时间再造流程管理打下的基础，以及后面十来年持续的数字化投入，华为的数字化转型就很难有今天的成就，估计当年也没人能说清楚投资流程管理再造项目的ROI是多少。

“华为发展的潜力一定是在管理上，而管理的最重要手段是IT。”

——任正非

“华为发展的潜力一定是在管理上，而管理的最重要手段就是数字化。坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，不断改良、不断优化、无穷逼近合理，是华为长期坚持的战略方针。”

——《华为数字化转型之道》

这里借用华为的变革价值度量模型（TAM）来回答本节提出的问题，如图1-3所示。

TAM从结果、能力和管理体系3个方面来对数字化等变革项目进行价值度量，指导数字化项目的价值管理工作。TAM对数字化项目的度量不仅包含财务、客户层面的结果类指标，还包括支撑结果达成的能力（竞争力）类指标，以及支撑能力提升的流程、数据和IT的管理体系类指标。从结果、能力、管理体系3个方面综合开展对数字化项目价值的评估和管理。

BSC模型（平衡计分卡模型）是常见的绩效考核方式之一，从财务、客户、内部运营、“学习与成长”4个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。笔者认为，TAM与BSC模型有很好的对应关系。其中：

TAM中的“结果（财务、客户）”对应BSC模型中的“客户、财务”；

TAM 中的“能力（竞争力）”对应 BSC 模型中的“内部运营”，核心能力有效地支撑内部运营；

TAM 中的“管理体系”对应 BSC 模型中的“学习与成长”，管理体系需要不断地学习，迭代成长。

TAM 用于度量数字化等变革项目，而 BSC 模型用于评估更高维度的战略实施工作，两者可以配合使用。

同样是调整核心流程，数字化与信息化有何不同

简单来说，有成效的变革或工作改善，均会涉及核心流程再造或升级的工作。在这个过程中，信息化更多是做流程的 O2O（线下到线上）；而数字化在此基础上，更关注数据驱动的流程效率，以及相关权责利等的调整。

业务场景示例：某工厂对一台关键设备进行大修理，修理费用总计100万元，修理工程项目验收完毕，需要将修理费用及时更新到该设备的资产账面价值中，以纳入该设备资产未来的折旧会计处理。在正常情况下，需要发起该修理项目的资产管理部门，在验收通过的当期，及时发起资产账面价值变更流程，财务管理部门依照流程提供协助，正确地将该设备对应的资产账面价值增加100万元。在这个会计业务处理过程中，信息化与数字化的区别如图1-4所示。

在图1-4中，部门内原有流程用点状箭头表示；流程信息化后的流程用分段箭头表示；流程数字化后的流程用实线箭头表示。

信息化的流程处理

信息化在本示例中的工作：“实现流程在线”。

需要将两个部门原有的流程打通，从而实现整个端到端处理流程的在线：资产管理部门将设备大修后的结果“某关键设备维修工作验收通过，费用100万元”通过表单传递给财务管理部门；财务部管理部门审核表单中的资产编号、验收通过信息、发票信息和预算情况等；审核无误后，财务管理部门将该设备对应的资产账面价值更新到财务系统中；该系统自动在下一个会计期间开始按照更新后的资产账面价值进行折旧。

这就是一个典型的跨单位流程的O2O，可以固化流程、突破部门时空限制、记录业务处理过程等，从而为企业节省成本、创造价值。这样处理需要满足的前提是：

● 流程衔接：两个部门的相关流程都上线。

● 表单传递：资产编码在部门间是统一的（如果不统一需要进行编码转换）；在设计流程表单时，资产管理部门、财务管理部门都深度参与，既要保证表单信息可以满足上一部门业务处理的需要，也要保证上一部门的业务处理输出能够满足下一部门业务处理的输入需要。

● 时间协同：资产管理部门提交的流程一定要在当前会计期间结束前进行提交；财务管理部门一定要在该会计期间内，接收到资产管理部门传递过来的电子表单，并要在当期处理完毕。

这样的流程信息化存在如下问题：

● 流程链条长：将线下业务流程搬到了线上，仅进行流程衔接与打通，并没有对流程进行优化，导致线上流程与原线下流程一样长甚至更长。

● 需要大量协调：若该项业务发生在月末（会计当期期末），资产管理部门在提交流程后，需要不停地提醒这时候也非常忙的财务管理部门在月底前处理该条流程；若财务管理部门发现表单中的问题，则会驳回处理。这样会导致大量的线上和线下沟通，甚至在当期期末结束前该项业务还未处理完毕，对接下来的折旧过程也产生不良影响，又会带来不必要的修正工作。

● 难以应对大量频发业务：若该类业务频发，特别是在月末财务管理部门非常忙的时候，往往会造成财务资源耗尽，形成业务拥塞（在集团企业的财务共享中心模式下，财务管理部门的能力将会成为瓶颈）。

● 业务容易中断：若两个部门对验收标准或认定标准理解不一致，容易出现僵持状态；若因财务资源耗尽，业务处理超过了当期，则会造成业务中断等问题。

数字化的流程处理

数字化在本示例中的工作：“实现流程在线，数据共享”。

不管流程是否已做上线处理，数字化的工作都需要对流程进行大版本的升级优化，这个升级优化工作需要资产管理部门、财务管理部门及流程其他关键干系人一起完成。

这里可以对示例中的流程进行这样的优化：资产管理部门完成维修工程项目验收后，按照系统要求进行资料整理、上传，若提交的资料信息不符合程序要求或者资料要件不齐备，会被系统自动打回重新提交；流程提交后，系统自动更新该设备对应的资产账面价值；系统自动在下一个会计期间开始按照更新后的资产账面价值进行折旧。在这个过程中，财务管理部门不需要参与太多的工作，不过资产管理部门要把关键的信息通过系统知会财务管理部门，财务管理部门进行必要的审核即可。

数字化的流程充分利用了信息技术的优势，能够较好地提高效率，相较于信息化工作形成的流程具有如下优点：

● 缩短路径：优化后的流程简洁、高效得多。其中许多需要人工（特别是财务管理部门）做的事情，其业务规则是固定的，完全可以通过技术手段实现自动化处理。

● 实时性强：资产管理部门提交流程后，系统根据预置的业务规则自动检查，检查通过后则直接更新资产账面价值。

● 减少内耗：规则的自动化使得业务变得更清晰，减少了事中研判、驳回反复等情况。

● 明确流程、数据责任：在本示例中，业务的流程责任、数据责任基本上在资产管理部门，若程序（例如验收）不合规或数据有误，责任就在资产管理部门（业务部门），与财务管理部门无关；财务管理部门可以事后或事中审查或做分析，而这些本来就是财务管理部门业务范围内的工作；通过数字化升级流程，使得部门间的责任边界更清晰，可以减少或避免不必要的内耗。

● 低成本但大功率输出：财务管理部门不用参与业务处理过程；资产管理部门提交流程，系统检查通过即完成；不会因为财务资源不够而形成业务拥塞，可应对大量业务频发的场景。

● 业务不易中断：不会因为部门间扯皮而导致业务异常或中断，只要资产管理部门能够按期进行业务处理，就会极大减少业务中断。

由此可见，数字化工作比信息化工作在流程处理上有极大的提升，但是需要在做流程优化升级和在线化时，付出更多的努力，具体工作有：

● 优化流程：缩短流程路径，界定清楚业务、数据的责任，需要相关方进行大量的沟通，甚至需要高层出面定调。

● 更细的业务管理颗粒度：在本示例的资产业务中，流程、数据的责任属于资产管理部门，但在别的资产相关业务中也许责任需要重新界定，这需要企业有更细的管理颗粒度，这些工作可以随着流程管理体系的维护逐步细化。

● 数据管理能力：企业最好建设统一的数据管理平台，消除信息不对称带来的损耗。保障数据逻辑结构的一致性和数据源逻辑上的唯一性，以保证数据的完整、一致、准确、及时。进而实现数据透明、流程打通、业务协同、组织协作。

通过本示例可见，不仅要通过信息化的工作做到业务流程在线，还要通过数字化的工作做到流程优化、数据共享。跨单位的流程，需要做到数据层面，这样才能充分发挥数字技术的价值，真正打通部门墙、岗位墙。然后，可以提升决策质量、提升客户满意度、优化运营及主动应对风险等。

数字化的流程处理其实是基于数据的处理过程，提前做了流程的优化。企业做核心业务的改善不也是以流程为抓手吗？改善的结果不也需要通过数字化手段进行固化吗？所以，数字化也是企业升级和改善核心业务流程和业务规则的宝贵时机和重要手段，同时也要求企业有更强的变革决心。具体的业务升级分为以下3个阶段：

● 业务升级时，将相关的业务规则、管控规则等融入流程，方便实现升级业务自动化和基于数据管控风险。

● 业务执行时，自动执行、检查、控制，并进行记录；提高客户满意度，优化运行效率，提高运营效果；提升决策质量，主动应对风险。

● 业务执行后，进行审计，为下一轮迭代做准备。

在真实的业务场景中沉淀真实的数据，只要新的电子化流程跑起来，并有信息安全保障，后两个阶段的工作大部分可以通过自动化的方式完成。特别是将管控规则融入业务规则，基于数据管控风险，可以有效避免审计线索断裂，防止职务欺诈，更好对外解释业绩波动原因等。可见，数字化工作要深入业务流程升级及其数字化的过程中。

如何在现有IT基础上准备数字化

这时候尤其需要谨慎行事。

切忌饮鸩止渴，盲目上线新的项目，形成新的“烟囱”，增加系统间接口的复杂度；不要盲目、仓促采用新一代信息技术，应从业务本质着手解决问题；谨慎对待推倒重来的方案，尽量保护和利用现有IT资产；不要急于进行点对点的接口开发，而应着手主数据梳理，解决应用间信息互通的燃眉之急……

特别是不要迷信权威专家和所谓的“最佳实践”，鲜有供应商可以提供企业数字化的一揽子解决方案，专家是提供理论、方法、工具的能手，而“最佳实践”仅有参考价值，企业必须发现、培养、重用能提出正确的问题，抓住变革主逻辑，能够对内部单位、专家、合作方工作提出明确要求并进行质量控制的业务骨干。

企业找到合适的系统化的方法比依靠专家和供应商现实得多，建立体制比“运动式”的项目重要得多。没有自主团队的数字化风险很大，企业可通过数字化过程来识别和培养自己的数字化人才队伍。

简单来说，不经过系统化的数字化是折腾，没有标准化的数字化是胡闹，无自主团队的数字化是浪费钱，要做到“不唯书、不唯他、不唯洋、不唯上、只唯实”。