数字化时代的自组织模式尝试

数字化颠覆了企业管理领域

数字化时代的到来颠覆了很多传统领域，而在企业管理方面，这样的颠覆也慢慢显现出来。其中，“自组织”就是一个越来越受人们关注的概念。

自组织虽然在理论上还没有形成非常完善的体系，但在实践中已经有很多企业开始组建自己的自组织团队。百度的小团队制、华为的“三人战斗小组”等，让员工这种“自动自发的自我管理”显示了强大的潜力。谷歌、美的、海尔也在自组织的基础上进行了组织结构更新或重塑。

先来看谷歌。谷歌通过一系列管理创新为自身设计了一种全新的组织结构，表现出扁平化、网络化、彻底分权、高度民主的特征。这种组织结构不但保持了谷歌的高效运行，而且极大地激发了员工的创新能力。

众所周知，谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者技术版本，这主要得益于其优秀的开发团队。在产品开发的过程中，谷歌的工程师会根据项目需要组成不同的开发团队，每一个团队大概由3～6人组成，不同的开发团队负责不同项目中的工作，通常每一个项目运作的时间都不会超过6周。这样一来，这种简化的组织结构可以推动信息在更短的时间内实现分享和流动，有效避免了因信息流通不顺畅而产生的问题。

除了运行扁平化的组织结构外，谷歌还设计和运行民主自由的管理体制。在这种管理体制之下，员工拥有充分的话语权，还可以对自己的时间进行自由掌控，可以根据自己的兴趣选择要开展的项目。在进行重要决策的时候，谷歌会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。

再来看美的。美的董事长方洪波曾在集团内部会议上做了名为《移动互联时代组织再造》的报告。报告中指出，“这是一个全新的时代——数字化时代，破坏和颠覆是数字化时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”相隔仅一个月，美的集团的新一轮变革就开始了，GMCC美芝公司（即美的压缩机事业部）与Welling威灵电机公司（即美的电机事业部）整合为美的部品事业部，迈出了新时代美的集团组织再造的第一步。

相比美的，海尔的变革是一个长期的过程，至今已超过10年。两者都是变革，只是侧重方向不同。海尔变革重心落在经营模式上，意在打破传统科层制结构，通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每名员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和每名员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值。

俗话说，适者生存。数字化时代，形势瞬息万变，创新层出不穷。为了适应外部环境的变化，企业需要进行结构性、迭代式创新来建构新的组织体系，需要自组织，而不能再依靠过去那种预先确定的组织秩序和组织规则。在这方面，百度、华为、谷歌等行业头部企业率先做出了表率。如果你还只是针对自身企业的部门构成进行小修小补，那么下一个淘汰的就是你！

自组织的核心是更多的连接、更好的控制

既然自组织对企业来说如此重要，那么什么是自组织呢？所谓自组织，是指企业员工根据用户的需要，自由组成团队去解决问题，而没有正式的组织边界。一切的组合，包括人与人之间的组合、团队建成，没有任何正式的组织架构，都是基于任务的需要、问题的需要和用户的需要。而且这控制一定是从下往上的，而不是从上往下的，否则难以持久。

按照组织进化的原则，组织就是从复杂到简单、从封闭到开放、从平衡到不平衡、从控制到失控的，一旦失控就开始进入到自组织形态。这种形态能量很强。自组织的核心是更多的连接、更好的控制。

自组织有两个非常显著的特征：一是组织变化来自底层觉悟，而不是来自中心，也不是来自老板要求，也就是说，组织的连接和控制都是自下而上的，而非自上而下的；二是组织演变的轨迹通常是非线性的、突变的，组织具有自我修复和自我演化、进化的属性。

现代管理学之父彼得·德鲁克在晚年对自己的管理学理论做了一定的修正，他特别强调，真正的管理是让员工实现自我管理，最好的管理是没有管理的管理。其实，这就是自组织——让员工实现自我管理、自我净化，要自我改善、自我驱动。对于企业来说，自组织的形态就是由员工来主导变革，由老板提供支持。自组织不仅让员工实现自我管理，更让用户参与管理，从而倒逼管理。

在企业经营过程中，管理不能被大量传统思维的做法束缚，我们既要懂得吸收传统管理学的精髓，又要去掌握新时代所赋予管理学的变化特征。要实现这一目标，我们需要了解自组织的基本概念，更需要了解企业组织的概念和本质。

管理学家切斯特·巴纳德认为，“组织是人们寻求合作的一个自然结果。人们为了在‘资源和能力’上突破限制，追求更高的目标，自然会主动选择合作的途径，并与之建立协同关系。当这种协同关系升华到‘共同的目标’和‘社会性协调规则’时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是‘正式组织’。”

明确组织产生背景和定义的前提下，就要知道组织存在的必要条件。组织存在的必要条件主要包括四个：第一，时刻谨记组织是人组成的集体；第二，组织因拥有一个共同的目标而存在；第三，组织中的所有个体都有为组织贡献的意图；第四，组织通过专业分工与协同来实现最终目标，协同与信息沟通主要依据社会性规范。

所谓共同的目标，是组织通过提供产品或服务的价值创造活动。组织在遵循供求关系、符合或引领商业文明的基础上，通过提供产品或服务而证明自己存在的价值，通过为社会发展做出贡献而获得回报。组织的存在首先是以组织与社会之间持续互动、良性循环为基础的。

与此同时，组织的存在必须基于个体贡献的意愿。该意愿一方面取决于个体之间共同的目标、偏好和追求，另一方面取决于个体在实现目标过程中所获得的回报和满足。只有当个人所得到的满足超出个人所做出的牺牲和投入时，意愿才能持续下去。从这个意义上讲，组织也是组织与个体之间持续互动、良性循环的系统。

组织为了实现共同的目标和完成价值创造活动，除了个体的人以外，必然还需要资金、技术、机器设备等一系列的资源要素。这些要素的组合基于一定业务逻辑的同时，主要以人为载体在组织中流动、变化，发挥作用。因此，组织可以理解为以人为主要载体的资源要素的组合系统，是组织目标实现与个体贡献反馈之间互动循环的价值创造系统。

概括地讲，组织主要包含两个特征：第一，组织是包括人在内的要素组合系统，其他要素以人为载体，要素的组合体现了分工与协作的规律，是为了实现共同的目标；第二，组织与社会之间，组织与人之间，组织中的人与人之间、人与其他要素之间（主要体现为人与工作之间），除了基于一定目标的、完成客观的分工与组合之外，各自是动态变化的，相互之间存在着持续的互动与循环效应。比如，组织在为社会创造价值的同时，会牵引更多社会资源的加入或协助，从而使得组织也获得更大的发展。

我们要认清组织，可以从客观和主观两个维度出发。

客观上，组织是各个要素组合而成的系统，基于同一个目标，要素之间以人为载体，按照规定的逻辑完成分工、组合、协同、运转以及发展的动态系统，我们称其为组织机体。组织机体的高效运转需要解决分工和协同的基本命题，从而追求组织中单点的能力与组合的效率。从客观上观察一个组织机体，通常会从业务与管理两个方面展开。业务与管理是构成组织的两个核心维度，主要体现在功能和职责分工、制度化和规范化水平、员工队伍、组织氛围等方面。当然，组织划分有不同的维度，无论划分的方式如何，相互之间分工与组合的特性都是不变的。

主观上，组织是一个能量场域，是基于主体和要素的主观能动性或能量，由组织与社会之间、组织与人之间、人与人之间、人与工作之间相互点燃和融合所形成的能量系统，我们称之为组织能体。组织能体强调把企业看作一个不可分割和加总的系统，追求要素主体之间、主体与客体之间合二为一之后的系统的生命力和创造力。能量场域的形成和大小取决于组织与人的目标追求及假设系统。

根据德国理论物理学家赫尔曼·哈肯对组织的分析，从形式上说，组织进化可分为他组织和自组织两类。倘若一个系统依靠外部指令才形成组织，就应归属他组织的范畴；倘若没有外部指令，系统只是按照双方之间默契的某种规则，各尽其责而又协调自动地形成有一定次序的结构，就应归属自组织的范畴。

因此，可以说，“自组织”的概念是基于“他组织”得出的。从进化论的角度分析，自组织还可以是一个动词，主要指一个系统在遗传、变异以及优胜劣汰等机制的作用下，通过自身组织结构与运行模式的不断完善，不断提高自身适应复杂环境能力的过程。换句话说，系统在不断适应复杂环境的过程中，还能够自发地按照一定的秩序组织起来并形成拥有一定次序的结构。

总体而言，企业组织通常是正式的组织，自组织的存在往往是对他组织的补充，为了增强组织内自下而上的活力和创造力，本质上也是为了实现公司的总体目标和保障总体资源配置效率。自组织的存在有利于增强企业的活力和对变革的适应能力。与此同时，并不是所有混序的组织都是自组织或有意义的自组织。缺乏共同目标、存在重大内耗的组织，对企业而言未必是有价值的自组织，很可能意味着组织内部在管理上的混乱与分裂。

当然，自组织并不等于不需要秩序，放任自由。在对创新的理解上，我更偏向于迭代式创新，而不是颠覆式创新。在自组织的理解上也是一样，组织创新也是更偏向于迭代式创新发展，而不是自组织去颠覆传统组织。或许，层级组织到一定程度再推行自组织更切合实际，而不是完全不需要层级的基础就实行自组织。我认为，后者成功的概率会更小。用户的需要、共同的目标、基本的规范这些都是成功实行自组织必不可少的方面。