如何提高海外项目管理

Como melhorar o gestão de projeto de estrangeiro

（张永轩）

（Zhang Yongxuan）

【摘要】随着海外市场的快速发展，企业进入非洲安哥拉市场，项目管理日益变得重要，其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。以本格拉铁路EPC项目为例，如何改进和强化海外项目管理，根据本格拉铁路项目管理运作中的体会，从人员、队伍、物资设备、技术、对外协调、文化建设、合同、成本等管理方面进行了一些思考和总结。

【Resumo】Como de senvolvimento rápido dos mercados estrangeiros，as empresas chinesas entram ao mercado de Angola，gestão de projeto será mais importante，eficárica de gestão é boa ou ruim，e vai influenciar os capacidades de desenvolvimento sustentável da empresa.Cita como exemplo do Caminho de Ferro de Benguela，como alterar e reforçar os gestões de projeto de estrangeiro，em conformidade com experiência do gestão de projeto do Caminho de Ferro de Benguela，e realizaram-se alguns pensamentos e resumos de gestão de projeto pelos trabalhadores，equipas，equipamentos，técnico，coordenação externa，construção de cultura，contrato e custo etc.

coor de nação externaconstrução deculturaco

【关键词】海外　提高　项目管理

【Palavra-chave】Estrangeiro　Melhorar　Gestão de projeto

本格拉铁路采用EPC总承包模式，总造价18.3亿美金，根据工程规模与特点，项目管理模式为集团公司直管项目。

1　人员管理

1.1　项目经理的选拔

海外工程项目实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。

1.2　内部管理要有严格的制度

本格拉铁路项目具体的岗位职责分工明确，让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的；在分工的同时，更要强调协作理念；一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。在实践中，本格拉铁路采用自上场时组织人员进行编制项目管理制度、施工队管理制度，保障了项目管理正常运转，根据安哥拉实际情况和不断变化，进行动态完善管理制度，同时注重执行力度。只有这样，才能适应建筑市场的不断变化，才能把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。

1.3　要求项目管理人员坚持不断学习成长

一是自身的政治理论学习，培养正确的价值观、挫折观，先做人，再做事。二是向经验丰富的老师傅（这里指在安哥拉工作较久的员工）学习。老师傅经历的多、看到的多、处理的问题多，拥有丰富的经验，要想成功运作复杂的海外项目，必须虚心向他们学习。三要向身边的同事学习。每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等，都需要大家看在眼里记在心上，相互取长补短，努力把自己培养成一名复合型人才。四要向一线员工学习，因为一线员工对生产具体操作技术最具有发言权只有从他们那里得到一手资料，才能制定可行的安全生产制度。

1.4　制定人性化的员工休假制度

员工在海外工作，思乡之情在所难免。在不影响项目实施前提下，利用休假调整员工的工作状态，本格拉铁路项目制定了一套合理的轮岗休假制度。在安哥拉工作满11个月的员工可申请休假，工作交由同事兼职。施工一线的员工根据施工阶段，合理调配休假，既缓解了海外工作压力且不耽误岗位工作，到期不愿意休假的员工，发放相关补助，真正的做到人性化管理。

只有对项目人员进行科学、有效的管理，才能最终真正达到“干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才”的良好目标。

2　队伍管理

一个项目，实际上就是一个团队。一个团队由各方面的人员组成，只有大家同心协力、目标一致，才能将工程在规定的工期内按合同要求完成，并取得良好的经济效益。所以，在项目管理中，团队建设显得十分重要。

2.1　项目团队管理

项目团队的群体动力出自全体人员互动而形成的力量，这股力量是发展有效团队的因素，在有形无形之间影响着各成员，有必要充分认识，更要善于利用。有效运用团队精神，可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。项目成员要成为一个有效团队，需具有下列特征：项目部人员之间互相依赖，有着良好的协调与互动关系；共同合作，工作效率高于个人独自工作的最佳表现；项目部能给予成员渴望的归属感；项目成员间互相勉励、彼此高度信任，一个优质、高效、团结的团队才能使项目顺利实施完成。

2.2　属地化管理

海外项目实施属地化已成为企业发展的一种趋势，大大降低了人工成本，为企业创造更多的效益。本格拉铁路项目进场时就开始注重属地化建设：第一，培养当地员工技能，从普工发展到专业技术工种；第二，大力发展当地小组长，由当地员工管理当地员工；第三，在项目上使用一部分业务人员，大大减少了中方人员的投入，创造了一定的社会效益和经济效益。

因此，项目部一定要建立成一个有效的项目管理团队，全体人员以坦诚、开放、互信的态度互相交往，充分发挥项目团队精神，为共同的项目目标而努力，使项目管理顺利、成功。

3　物资设备采购管理

（1）根据本项目需求特点，即物资、设备采购量大，结合安哥拉市场的调查，从价格和到货周期均无法满足项目的实施，最终确定大部分物资设备由国内集采运输抵安。国内采购做好以下几方面工作：一是做好前期市场调查，包含市场价格水平、能否办理物资出境检验检疫手续、到货周期、供应商相关业绩等方面；二是结合项目总体计划，前方做好物资设备采购的总体规划和安排；三是选取优秀的供应商，要求供应商具备一定的备货能力、信誉好、产品质量可靠、办理出口许可证、商检、向境外供货的业务能力和专业能力等；四是集中招标采购，有效的得到厂商的价格优惠、合同履行、售后服务；五是设备型号在满足项目实施的条件下尽量统一，便于管理、维修及易损配件的储备。

（2）要具有国际化采购视野。虽然大部分永久设备在国内采购，通过多方面沟通，业主坚持指定个别设备品牌，例如针对使用习惯方面；同时要适应安哥拉现阶段的实际情况，也有部分设备经过市场调查后实行当地采购，一是满足了业主的要求，二是便于交工后设备维护和检修。本格拉铁路项目通过对特种施工设备的设备性能、质量、经济性方面进行比较，个别设备计划在第三国采购，一是要求重点关注设备的质量、性能、成交价格，在合同谈判前充分进行信息收集、调研，加强风险防范意识；二是采购人员具备国际化采购的相关经验，熟知国际化采购的合同谈判、合同条款的把关、交货的要求等；三是安排好采购计划，在时间上预留空间。

4　技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处被动，业主将对你的能力表示怀疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配合适的工程师、技术员，为生产顺利进行配置强有力的人力资源。

（1）技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作。在项目成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作，熟悉图纸、工程特点；进驻现场后要与业主加强沟通，提出问题，弄清情况；组织技术人员就项目内容、技术标准、工程特点、工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底；在整个项目工程实施过程中，项目部技术管理人员要做到每天深入一线，了解工程动态，处理技术难题；各类技术资料要做到完整、清晰，只有做实每个环节的技术工作，才能切实保障工程质量。

（2）培养专业加外语的全方面人才。由于施工环境的不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力。本格拉项目进场时采用外聘葡语翻译，随着项目的推进，陆续安排15名专业技术人员回国学习葡语，学习后返安工作，学习效果良好，与业主、监理交流无障碍，个别人员已成为项目的首席翻译，满足了海外工程项目对工程技术人员的特殊要求，迎合了海外项目管理的发展趋势。

5　对外协调

鉴于海外项目的国际化特点，作为建筑企业将会和业主、监理、当地政府人员频繁的沟通联系，并将不可避免地产生各种各样的矛盾和问题。因此，积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾，努力为项目完成创造和谐环境，对于确保工程任务顺利完成显得尤为重要。在对外协调工作中，应注意以下五点：

（1）基础工作要做牢。一定要用技术立本的原则、以创精品工程的决心和实际取得的工作成绩，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。

（2）提高员工素质。在海外工作生活时，项目部的每一位员工都会和各方产生接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着企业的形象。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。

（3）提高协调水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为工程顺利进展服务。

（4）加强与业主的沟通，利用他们的优势和身份，与其形成合力，使协调工作更上一层楼。

（5）提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，使矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常开展。

6　文化管理

项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的一项工作。一个项目搞得好和坏，最直接的表象就是项目部这个团队是否有战斗力，员工队伍是否有执行力。

（1）在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，抓好后勤服务，把饮食搞好；根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所；争取配置一些文体活动设施；强化企业价值观、企业精神、企业理念，使之深植于每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中要有礼节礼貌，在处理文字来往中要做到规范到位等。企业文化建设在现场主要表现在文明安全生产上，包括悬挂具有中葡文对照的安全标语警示、配备齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。

（2）要想把项目企业文化建设搞好，三个方面缺一不可。一是领导要重视，理解其内涵与外延；二是要有统一标准，展现企业的国际形象；三要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。

（3）把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。本格拉铁路项目部从2007年进场起，就开展了海外企业文化创建工作，努力实现让业主、员工“双满意”目标，在项目部特色文化建设上进行了有益的探索。

7　合同管理

（1）EPC合同的签订从权利义务不平衡（业主权利过分扩大）、合同用语逻辑严密性、范围界定准确性等方面多注意，首先需要加强对EPC总承包模式合同的学习、研究，提高合同的谈判技巧，从而签订一个公平互惠的合同。

（2）做好设计分包合同的管理，EPC模式设计阶段对项目成本的影响达到整个项目总投资的75％。设计管理非常重要，一是应全部了解业主的需求，对业主模糊的内容进行确认，给项目设计划定一个明确的边框；二是进行动态管理项目设计进度计划，明确各专业间的接口内容和责任；三是签订设计分包合同时，以限额设计、成本节约奖励等方式激励设计分包商注重设计优化。

（3）专业分包合同的管理，一是建立合理的分包招标制度，依据项目整体计划进行分包招标计划，由计划合同部牵头，专业技术人员提出相关的技术规范要求，价格、预算、商务条款等方面由计划合同部负责编制；二是计划合同部应对主合同中承包商的义务和风险进行合理的传递给专业分包商；三是注重合同边框的划定，与分包商签订的分包合同变化同样也要划定清除，如施工用水、用电、保险等义务均要明确。

8　成本管理

EPC工程总承包项目的成本包含设计费用、施工费用、材料设备采购费用以及用于项目管理的全部费用。在项目施工建设的全过程，成本管理工作都是贯穿其中的。作为一项十分重要的工作，其管理的范围以及涉及的因素很多，如何做好EPC工程总承包项目的成本管理工作，对实现项目的经济效益和社会效益具有十分重要的意义。

8.1　设计阶段推行限额设计

严格对分包设计院的设计工作进行审核把关，在保证设计理念和使用功能上满足业主的要求为前提，对投资进行限额设计，从而保证成本概算是在总投资限额范围内的；把工程量的控制和投资的分解作为首要工作，限额设计能够更加合理的确定项目的设计原则和标准，限额设计可以对每一个阶段进行把关，有效的控制投资成本。

8.2　提高全员的成本控制意识，不要让成本管理流于形式

EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，与项目每个部门及每一个员工的利益都是密切相关的，都需具备较强的经济观念和较强的成本控制意识。在项目初期，成立成本管理领导小组，并对全员进行成本管理培训，在项目每一个部门建立一个成本控制网络，提高班组的经济核算能力。项目施工每个阶段，都应在保证项目施工质量的前提下，做好成本工作。

8.3　成本管理定额化

根据现场施工统计数据，项目应分别编制《人工费分析表》、《材料定额计划表》、《机械设备耗油量定额控制表》控制文件，同时完善考核和奖惩制度保证定额管理措施的有效实施，使各项成本均在可控范围内。

8.4　员工属地化

大量使用当地员工和当地管理人员，既降低综合人工费，又提供了就业岗位，创造了一定社会效益。

本格拉铁路项目通过从人员、队伍、物资设备、技术、对外协调、文化建设、合同、成本管理方面建立有效的管理机制，有效的提升海外项目管理整体水平，实现企业利润，提高海外竞争力，为长期的海外经营打下良好的基础。

张永轩（1974-）男，政工师，2007毕业于江苏省省委党校经济与管理专业。2012年至今在中铁二十局集团安哥拉本格拉铁路工程指挥部第一项目经理部工作，主要从事党务工作。

Zhang Yongxuan（1974—），Masculino，Engenheiro partido，graduado do Universidade doparti do deprovincial do Jiangsu em ano 2007，especializado em economia egestão，desde do ano 2012 até momento presente，servido no departamento de gerente do projeto1°ao coman do da obra do Caminho de Ferro de Benguela，é responsável principalmente de lidar trabalhos do partido.