破局：让员工从“要我干”变成“我要干”

企业现在遇到的问题都是发展过程中遇到的问题，解决企业问题的关键就是要员工从“要我干”变成“我要干”。要实现这一转变，就需要企业具备良好的企业文化，进行经营机制的创新。而衡量一种经营机制是否适合该企业，主要看企业载体的两个活体细胞——组织和员工的积极性。由此，我们不难看出，组织和员工的积极性直接影响着企业的发展。提高组织和员工的积极性，不仅能解决企业发展过程中的问题，还能为企业的未来注入鲜活的生命力。

提高组织积极性

1.提高企业的运营效率

企业的运营效率不仅影响企业的市场响应速度，还影响企业资本的周转速度。当企业资本的周转速度变慢时，企业的流动资金就会变少，企业的运营成本也会深受影响，进而影响企业的发展。由此可见，企业的运营效率是影响组织积极性的一个重要因素。

在实际经营中，运营效率变慢还容易让发展中的企业患上结构臃肿的怪病。通常情况下，随着企业规模的扩大，企业的组织结构会变得复杂起来，具体表现在组织管理层级逐渐增加，管理幅度逐步加大，决策层与执行层跨度加大等方面。企业一下子变成了“巨人”。遗憾的是，这个“巨人”带给企业的不是福音，而是坏消息。因为此时企业已经出现执行效率下降、信息传递时间延长、市场响应速度和运营执行效率降低的情形。

很显然，现实已经给企业敲响了警钟。再不改变现状，企业就有丧失生命力的可能。此外，由于企业内部信息链增加，信息节点增多，信息失真的概率变大。而失真的信息可能误导企业的决策，进而使企业面临决策风险。

只有提高企业的运营效率，组织的积极性才能得以提高，上述风险出现的概率才能大大降低。

2.控制企业的运营成本

通常情况下，企业的运营成本分为有形成本和无形成本两部分。

其中，企业的有形成本就是企业实际的运营成本。在实际经营中，随着企业的规模扩大，企业的人员、办公、管理费用都在增加。而且，有时企业为了有效保障经营，会逐渐设置一些新的部门，如审计、监察部门等，而这些部门的设立必然会增加运营成本。

相比有形成本的清晰可见，无形成本往往是看不见的，但是更加影响企业效益。无形成本包括效率成本和协作成本，它们往往是影响企业运营成本的关键因素。

①效率成本。

效率包括资产效率和员工效率。

先来看资产效率。一旦资产效率下降，企业就会出现资产周转速度变慢、流动资金变少、资产效能不能得到充分发挥的情况。从表面上看，这似乎只是一点小情况，不足为虑。实际上，这会给企业带来两大隐患：一是企业运营成本会在无形中增加，二是企业利润会被隐形吞噬。聪明的企业已经在KPI考核中增加了资产效率指标，对企业的生产设备、备品备件等使用效率进行考评监控。一番努力下来，企业产品的成本大大降低，产品的价格获得了竞争力。这样一来，企业产品在行业市场上获得了竞争优势。

再来看员工效率。对于一家企业来说，是不是员工越多越好呢？当然不是。人员多的企业往往会出现一种怪相——互相扯皮现象增加，生产效率不升反降，企业运营效率大大下降，运营成本都大大提升。

聪明的企业为了提升员工效率，专门制定了一套方案，即在合理定岗定编的情况下，采取“五个人的岗位，三个人来干，拿四个人的钱”的方式。这样一来，员工和企业的积极性都得到了大幅提高。

②协作成本。

协作成本包括协调成本和沟通成本，它们之间是相互关联的关系。

随着企业规模的扩大，企业部门之间协调的难度和复杂程度都在增加。权威机构调查显示，在中国企业中，企业内部协调工作会花费高管约60%的时间、中层约80%的时间。数据一出来，很多人都被吓了一大跳。事实也确实如此。在实际工作中，企业管理者最常做的事情就是开会。无论是线下会议，还是线上会议，管理者的日常几乎都被开会填满了。遗憾的是，这样的形式沟通效率不高，沟通成本倒很高。

这还只是管理者的情况。至于员工，由于专业化分工的影响，他们更加关注自己负责的专业领域，眼光局限于自己所在部门之内。这就容易造成部门隔阂，造成部门之间沟通困难。

比如，在快消品企业，生产部门和营销部门为了生产计划调度而扯皮的现象常常出现；在科技企业，部门为现有研发产品是否适销而产生争论的情形常常发生。这些增加的协作成本往往是企业的无形成本消耗最大的地方。

企业运营成本的增加会逐步吞噬企业的利润，造成企业的竞争力下降，影响企业的生命力。因此，企业在对组织中有形成本进行日常的核算外，更要对效率和协作的无形成本进行核算，对每笔开支的投入都要考虑投入产出比，使企业每个业务单元都要成为利润中心，都要创造价值。

3.提高企业的变革能力

企业是社会的企业，企业要不断适应社会环境才能生存。世界经济周期在缩短，市场环境瞬息万变，企业要有很强的柔性能力和变革能力，要不断依据内外部环境进行组织变革，形成配套的管理机制。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系进行管理，对组织成员的观念、态度和行为，以及成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外部环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

企业要发展，就要不断审视组织运行环境，进行组织变革。在内外部环境变化时，企业要能够不断整合与变动企业资源。变革成功，就会为企业未来发展带来机遇；变革失败，就会使企业丧失竞争力，甚至是生命力。因此，企业组织变革不但有成本，更有风险。这就需要组织拥有适应内外部环境变化的强大变革能力，这样才能不断提高企业的生命力。华为之所以能够成为世界级企业，就是因为它能够不断地根据外部环境变化进行组织创新，使公司的运营效率始终保持在较高的水准上，一直保持较强的企业竞争力。

4.提高企业的协同能力

现在大部分国内企业都包含多个业务单元，且每个业务单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和优秀员工。可现实情况是，这些业务单元常常因为目标相互矛盾无法协同工作。与此同时，瞬息万变的外部环境又为企业带来很多变数。企业如果无法适应外部环境的快速变化，再加上内部不协同，就会出现业绩下滑、资源浪费、良机错失的情形。而这些会给企业带来致命的打击。

要走出这样的困境，就需要企业主动去适应外部环境的变化，并做好内部的协同，让行动保持步调一致。成功的企业都是这样做的。因为它们深深懂得，只有提高自身的协同能力，实现业务单元之间的相互合作与促进，才能提高组织的积极性，才能最终实现“1+1＞2”的效应。

稻盛和夫主张的阿米巴经营也是运用了协同能力。在阿米巴经营中，营销“阿米巴”、生产“阿米巴”与研发“阿米巴”相互合作和促进，营销人员始终保持着对市场的关注，将最新的市场动态提供给研发部门，研发人员将产品设计思路与营销人员、生产人员探讨，最终既保证了产品反映市场需求，又实现了内部各单元之间的合作。

提高员工积极性

1.营造良好的文化氛围

在企业中，良好的文化和工作氛围能够使员工心情愉快，使员工增强对企业的认同感、归属感。

良好的企业文化可以统一员工的价值观，培养员工的积极心态，引导员工的行为。如果一家企业的企业文化积极向上，充满活力，员工就会被这种文化氛围感染，进而将这份感染传递到其他人那里，企业的优秀传统也能随之继承下去。良好的文化氛围能够使员工的工作热情、精神面貌焕然一新。

相反，不良的企业文化或者没有沉淀总结的企业文化，一方面会形成沉闷的工作氛围，容易让员工在企业中没有归属感；另一方面也容易让员工在工作中犯错误，因为员工不知道企业倡导什么，反对什么。另外，没有文化品位的企业，员工会过分地追求物质回报。在这种文化氛围下，又有多少员工能够全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少员工愿意为企业的发展贡献自己的才能呢？

因此，倡导积极向上、充满活力的企业文化，营造良好的文化氛围，才是一家企业真正要做的事。

2.拥有良好的职业发展平台

优秀的人才和优秀的企业是互相成就的。无论是初入职场的“菜鸟”，还是在职场摸爬滚打的资深员工，都希望自己能在一家可以提供良好职业发展平台的企业工作。这样的企业是员工实现理想的平台，员工工作有快乐感，能为自己的职业规划找到落脚点，更愿意为企业的发展发挥最大的才能，贡献最大的力量。

3.提供良好的职业生涯规划

有时候，不少企业在发展过程中对组织层面的成长考虑过多，对员工层面的成长考虑较少，甚至没有。长时间、高要求的工作让员工容易出现职业倦怠期。此时，如果企业不能及时调整管理策略，员工的选择就剩下两种：一种是跳槽，另一种是沉默。无论员工选择哪种，都会给正在发展中的企业以沉重一击。

企业如何做才能避免上述窘境呢？答案就是为员工提供良好的职业生涯规划。提供良好的职业生涯规划，不仅是提高员工积极性的关键环节，还是宝洁等世界500强企业留住人才的关键。企业要怎样做才能为员工提供良好的职业生涯规划呢？具体包括以下三种做法。

第一，建立清晰的任职资格体系。

清晰的任职资格体系可以让员工了解企业不同层级人员任职的要求。企业和员工都是这一体系的受益者。对于企业来说，选拔员工时有了明确的标准。对于员工来说，能够有目标、有针对性地提升自己的专业技能和绩效水平，有利于自我完善。

第二，建立明确的晋升制度。

清晰的晋升制度体现了公平、竞争性的原则，能够让员工进行自我选择，让绩效优秀的员工获得平等的竞争与选拔，让每名员工的努力得到应有的回报。

第三，为员工提供职业生涯指导。

这种做法可以通过发放职业生涯手册、开展研修班和核心岗位继任计划以及建立职业生涯咨询中心来实现。在明确每名员工的职业发展需求之后，管理者需要帮助他们了解企业能为他们提供的个性化发展道路，并在适当的时候为他们提供培训，在条件成熟的时候对他们进行晋升。

4.提供与付出相匹配的薪酬激励回报

提供与付出相匹配的薪酬激励回报，是企业吸引员工、留住员工、用好员工的关键要素。这里的“回报”，不仅指物质层面的，还包括非物质层面的。为什么员工还需要非物质层面的回报呢？这跟马斯洛的需求层次理论相关。对于员工来说，获得物质层面的回报，满足的是他们的生理需求和部分的安全需求。之后，他们还会有社交需求、尊重需求和自我实现需求。

遗憾的是，国内不少企业对于薪酬激励回报的认知只停留在物质层面，对于非物质层面的回报持忽视的态度。企业的这种态度容易对员工产生误导，使员工变得急功近利，凡事向钱看，把索取报酬视为唯一的工作目标和动力。

为了发挥好的行为导向作用，激励员工，提高员工的积极性和满意度，提供有效的非物质激励是非常必要的。具体来说，这些非物质激励体现在学习培训机会、职业生涯规划、对工作成绩的认可等方面。

需要注意的还是，虽然员工在企业中的薪酬激励回报有多种形式，但有竞争力的薪酬需要兼顾激励性和区分性。如果员工干多干少、干好干坏都一样，那么即使员工工资水平再高，员工的积极性也不会高。