第二章　心理授权研究基本理论与方法

第一节　心理授权相关概念

一　权力的概念及类型

（一）权力的含义

在对权力的界定上学术界有很多观点，可以从法律角度、人际关系观点、组织视角和个人观点进行归纳。

基于法律的观点，Appelbaum等（1999）[1]认为，权力就是权威。

从组织的视角看，Preffer和Salancik（1978）[2]认为，权力是组织结构及职位所决定的特性，拥有权力就可以对组织中的人、资源和信息进行控制，这一定义也被Kanter（1997）[3]认同。

从员工个人的观点看，Thomas和Velthouse（1990）[4]认为，权力意味着活力； Kanter（1977，1993）[5]认为，权力是指自身的能力，包括完成任务的能力、获取资源并利用资源的能力，权力也是可以实现自身目标的能力。

从人际关系的观点看，French和Raven（1959）[6]把权力定义为是个人影响他人的能力，Ragins（1997）[7]进一步把权力定义为人与人相互作用的过程。

学术界对权力的研究主流基本从组织视角和个人观点展开。整合学者们对权力的定义，作为本书要研究的组织中的权力应该既是法律或制度规范赋予的职务权威，可以对组织中的人、信息和资源进行控制，也包括个人实现自身目标的能力和影响他人的能力。

（二）权力的类型

对于权力的分类，学术界一般认可French和Raven（1959）[8]的六类权力分类类型，这种分类是基于从组织视角和人际关系的观点对权力的定义，也就是对组织权力和对他人影响力的分类，包括组织赋予的职位的奖赏权力、强制权力、合法权力、信息权力，以及能够影响他人的非职位的专家权力和感召权力。雷巧玲（2008）[9]认为，这种分类忽略了Thomas 和Velthouse等（1990）提出的基于个人对自身影响的权力，将这七种权力类型重新进行了分类整理，如图2－1所示。

二　授权的概念及分类方式

（一）授权的出现

授权从字面含义的理解就是授予权力，授权管理在管理学中的应用目的是提高组织和个体的工作效能。按照管理学理论发展脉络，20世纪20年代科学管理促进了生产力，但由于科学管理以“经济人”为假设，认为工人工作的动机仅是经济利益，工人必须服从具有智力权力的管理者，按照科学的工作方法工作，这种管理很大程度上限定了工人的自主性和创造性。泰勒的科学管理还提出了“例外原则”，针对高级管理人员只保留对例外事项的决策权，比如重大战略问题和人事权力等，这种“例外原则”的管理控制方式，后来逐步发展为管理上的授权原则等，但在当时的科学管理理论中这一原则主要针对高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，并没有将普通员工作为授权对象，科学管理在提高生产力的同时也带来了劳资冲突、员工高旷工率、高流动率等问题。因此后来的人际关系学派提出“社会人”假设，认为员工能够进行自我激励，激励理论中的X—Y理论、需要层次理论、双因素理论、期望理论等都体现了这一思想，员工参与理论也越来越被重视。到20世纪60年代，建立在员工广泛参与基础之上的管理方式要求提供给员工更多的信息，接纳员工的意见并允许员工参与决策。到70年代，西欧许多国家的工业民主运动为员工参与理论提供了实践支持。80年代，随着组织环境的复杂化，在参与管理的基础上发展而来的授权管理开始出现。到90年代，组织扁平化的发展使得授权成为管理者必需的选择。在授权管理理论中，从组织角度考虑，组织将劳动力视为资源而不是成本，而且认为员工更喜欢在自治状态下工作；从员工个人角度认为，工作不仅仅是能够获得经济利益，也是自我能力的提高、自我价值的实现，工作可以带来组织和个人的“双赢”。

（二）授权的概念

根据不同研究视角下对权力概念的定义，产生了与权力的概念相对应的授权概念，授权也有不同的定义和研究方法。

从法律视角认为授权就是对权威的认可。

从组织视角理解授权，Kanter（1997）[10]认为，授权就是把权力给予那些在组织中处于卑微地位的人们。这一理解是基于把权力定义为组织内部的正式权力，是领导允许员工拥有权力，以改变员工在工作场所中的关系而得出的。在组织视角下，对授权的定义认为，组织结构及职位决定了权力的来源，那么授权就意味着由组织或结构本身进行权力的重新分配，这种分配可以比较直接地通过组织的授权氛围和授权制度体系的建设中获得。Murrell（2001）[11]认为，授权是对权力进行创造性的分配，是通过培训、信任与感情支持，给员工更大的权力与责任。这一观点强调的是管理创造授权环境，通过组织对环境的革新增加对员工的授权。组织视角下授权定义的另一方面则强调领导对权力授予下属的方法，这是比较传统的关于授权的界定。Malon（1997）[12]认为，在授权的组织中，管理者对下属的指导和支持要比传统的层级组织多，并且组织授予给下属更多的选择权。这种定义认为授权是上级领导委派给下属一定的权力，下属有相当的自主权和行动权，但也受到一定监督，同时被授权者对授权者有汇报工作进展情况及完成任务的责任，而授权者对于被授权者则有指挥和监督的权力。Keller和Dansereau（1995）[13]认为，在这种授权管理中强调上级通过授予责任给下属，承担责任的下属会对他们的领导更加满意，并且认为领导也赋予了他们公平，因而可以努力实现上级的期望。归纳组织视角对授权的定义可以认为，在组织视角下强调的两个方面的授权类型也就是本书之后所要研究的结构授权和领导授权的研究方法。

基于个人观点的视角来解释权力就是能力，那么授权就是提高个人能力；权力意味着活力，那么授权就意味着激发活力。提高个人的能力包括与完成任务有关的个人学习和成长机会的提供及工作环境的支持等，使个人具备完成任务的能力，对工作所需要的资源的有效获取等，通过授权可以增强个人对其工作意义的肯定；激发员工个人工作活力方面，Spreitzer （1992）[14]、Bowen和Lawler（1992）[15]认为授权是通过权力赋予来改善员工工作信念、增强其自我效能感的内在过程。活力的激发是通过员工增强自己有能力完成工作任务的信念，才会更有积极性和主动性去完成工作任务。因此，授权从个人观点的视角来理解更多的是一种个体对授权的感知上，Menon（1995）[16]把这叫作“授权状态”，本书认为，这是从个体的感知角度进行的对授权研究的一种方法。

从人际关系视角看，权力是个人影响他人的能力，那么授权就是授权者认可被授权者具有影响他人的能力，或使他人接受被授权者的影响，对被授权者而言就是自身增强对他人的影响力。

以上基于个人观点的对授权的理解和从人际关系的角度对授权的理解将是本书研究授权管理的视角，即心理授权的研究。这两种研究视角包含了心理授权的工作意义、自主性、工作效能及影响力维度。

（三）授权的分类方式

已有的对授权分类研究从不同角度展开，较多的分类是按照研究维度不同和按照研究视角或方法不同而进行的分类。

1.研究维度的分类

授权的研究维度有单一维度和多维度。单一维度的授权研究分类按照结果导向、过程导向或个人导向开展，研究者们认为，从单一维度对授权的研究或实践是片面的，所以更多的研究者关注多维度授权分类。多维度的授权研究可以从实践角度和理论角度开展。[17]在授权实践方面，Vogt和Murrell（1990）[18]认为，授权有六个维度：指导、教练、培训、支持、条件和结构； Honold（1997）[19]的研究总结认为，只有多维授权才能形成授权组织，授权的多维度包括领导者的领导方式、个体对授权的反应、同事间如何互动以及与如何构建与授权相关的工作程序等。在授权的理论方面，Honold（1997）也将相关研究归纳为五大类型：领导授权、员工被授权的状态、员工协同工作、组织结构或工作流程变革和包含上述四方面的多维研究视角； Wilkinson（1998）[20]从领导与员工的利益的紧密连接性分析归纳出五种主要的授权类型：信息分享、问题的解决权限级、作业自主权、态度的塑造和自我管理。

2.研究方法的分类

在以上关于授权的定义中介绍了研究者按照不同研究视角将授权进行的不同解释，Appelbaum（1999）[21]归纳出授权理论的三种典型研究视角：组织文化与组织结构视角、领导视角以及员工视角。这种研究视角的分类也是对Tymon（1988）[22]将授权按照研究方法不同进行分类的准确阐释，他将授权的研究方法分为结构性授权、领导授权和心理授权，这种授权分类被国内外大多数学者认可和接受。

结构性授权从组织视角强调组织环境和组织制度的建设，营造充分授权的组织氛围并建立完善的授权制度体系。领导授权是从领导作为权力主体的视角来研究权力的授予，领导在授权管理中发挥着至关重要的权力发动和导向作用。在组织管理框架下，领导是否能够积极和下属分享权力，是否表现出明显的授权行为特征，是决定下属能否更容易感受到被授权状态的重要因素，领导授权从具体操作层面明确了授予下属权力的范围、责任和方式，也保证了授权的合理性，是实现有效授权的重要条件。心理授权是从个人对授权的感知状态角度研究授权的，关注心理授权的研究者强调组织的授权结构和制度以及领导的授权行为未必就能达到组织所期望的员工行为，而员工个体感受到被授权的程度大小才是授权管理最终的效果。

以上三种基于研究方法不同而对授权进行的分类虽然观点各不相同，但三者相互补充，结构授权强调组织结构和制度等为授权提供的环境和条件、领导授权强调授权主体进行授权的方法、心理授权强调被授权者的心理感知状态，每一种授权的方法都提供了授权研究的不同角度，本书从不同的研究视角对权力的定义、授权的含义、授权研究的路径以及授权的类型进行了梳理，如表2－1所示。

三　结构授权的概念

结构授权（Structural Empowerment），也有学者称作管理授权（Management Empowerment）、宏观授权（Macro Empowerment）或组织授权（Organization Empowerment）。结构授权是20世纪90年代以前从管理学视角对授权进行的研究，是站在组织的层次来研究授权。基于对权力的定义为组织赋予的正式权力，那么授权就是把这些组织结构和职位赋予的权力进行重新分配，并且这种分配是通过组织的制度体系变革而完成的，并具体表现为通过一系列的管理措施实现权力的再分配。

学者们对结构授权有不同定义，最早对授权的理解就是管理人员与组织成员共同影响决策过程的一种管理风格。Sirkin（1993）[23]认为，授权是把权利给予多数地位较低的员工，对顾客的意见做出决定并立即处理； Cunningham和Hyman（1999）[24]认为，授权是地位较低的员工承担上级的管理责任，可以掌握任务的核心要素；之后对授权的定义逐步明确为结构授权或管理授权，Mills和Ungson（2003）[25]认为，结构性授权是授予员工做决定的特权和自主权，这个概念的关键是强调授予员工决策权，让他们对自身的行为做出决断； Vogt和Murrell（1990）[26]从授权的环境和民主政治角度认为授权是相互影响，对权力进行创造性的分配，通过培训、信任与感情支持，给员工更大的权力，并共同承担责任，是包容、民主和永恒； Prasad和Eylon（2001）[27]认为，授权只有依赖能够促使所有员工或绝大多数员工参与的制度体系才能成为合法的和成功的，分享权力必须由组织系统确立，组织系统的作用就是通过组织的指挥链来授予员工职责，建立使员工参与的制度体系来达到授权的目的； Bowen和Lawler（1995）[28]认为，结构授权是管理功能的实践，关注组织、制度、社会、经济、文化的影响来消除无权感的环境，强调变化组织政策、实践和来自于自上而下的控制系统的员工高参与实践结构的重要性；另外，Russell等（2003）[29]从组织的角度定义授权是指那些能够影响员工授权感的组织宏观环境因素，与Kanter（1993）[30]最早对结构性授权的含义类似。他认为，员工的行为是对其所在工作环境的反应，组织内部的社会结构对授权有重大影响。以上学者对结构授权的定义都可以归纳为充分授权的组织氛围和完善的授权制度体系以及具体的授权管理措施。

四　领导授权的概念

领导授权是现代组织管理工作的重要内容。领导授权关注管理者在授权中的授权行为，强调授权的方式和方法，领导通过激励手段授权给下属，比如制定令人激动的目标、提供机会支持个人的发展、分享有利信息、鼓励创新等，也对下属提供具体的工作指导和必要的控制。这种权力的授予不仅包括允许下属在一定范围内做出决策，还包括下属应当承担相应责任。Conger（1989）[31]强调在管理者授权过程当中承担的教练角色和导师行为才是授权成功的关键。从领导授权角度研究授权的过程是以管理者为核心，由管理者为下属明确一个清晰的有价值的目标方向，通过管理行为激励下属完成有难度的任务，管理者充当的是教练的角色，可以帮助员工解决困难，同时也提高下属能力，增强下属的工作责任感。一般领导根据权责统一的原则授予下属去行使自己的一部分职权，可以使下属在被授职权的范围内行使权力，领导通过灵活有效的授权方式，使下属积极主动地开展工作，完成既定的工作任务和目标，实现管理者和组织的目标，通过授权同时也促进了下属工作能力的提高，实现个人与组织的共同发展。Keller和Dansereau（1995）[32]认为，下属被授权后会具有较高的公平感，领导授予权力的同时也授予了下属责任，授权是通过授予责任来实现的，使下属认为领导对他们是信任和认可的，增强了对领导的信任感和满意度，工作因此受到激励，最终实现上级的期望。领导授权作为一种有效的激励手段，可以满足下属的工作安全感与实现自我价值的需要，下属认为自己是被需要和重视的，会提高工作的安定感，也会提高工作的满意度。因此领导授权不仅仅是传统管理中的管理者进行权力的分配，还强调对下属的赋能行为，通过领导赋予员工权力的管理行为激发员工的内在动机，赋予下属能力，可以给员工和组织都带来益处。这种领导授权是为了提高员工内在动机及自我效能感的领导行为，因此有更为深刻的含义，对管理者提出了有别于传统管理的新的要求。

对领导授权的另外一种理解是认为，领导分配给下属权力是对领导者权力的削弱，但授权的实质是增加了组织中权力总量。领导授权是领导者将自己的权力给下属分享，是有目的地将权力委托下属，分享权力的同时建立起一个更为广泛的权力基础。当下属分享领导的权力时，会使领导者的权力和影响力获得放大，领导通过授权可以使下属充分发挥自己的能力，主动高效地完成工作。另外，领导授权对于改善领导和下属的人际关系也有着积极的作用，合理有效的授权在一定程度上能够促进上下级建立和谐的关系，授权已经成为现代组织领导工作的核心内容。

五　心理授权的概念

授权的目的是提高组织和个人的工作效率，但员工的能动性并不一定直接来源于权力的转移，工作本身、组织结构以及领导的授权是必要的，但这些方面是否能够对员工的动机产生影响并提高员工自我效能感，是否能够产生有益的结果，需要进一步研究。员工是否能够体验到被授权的状态是一个“黑箱”问题，因此有必要研究授权对象的心理体验。只有当员工真正从心理上认识到他们被组织或领导授予了权力的时候，授权才具有真正的价值。并且，员工对被授权的认识，不仅仅是被组织允许自行行动，还应该包括他是否相信自己有完成这项工作的能力，满足了这两个条件才能够使组织的授权行动真正带来组织或个人绩效的提高。因此，心理学角度分析授权应该是一个动态概念，授权不单单是对任务与人特征的划分，而是反映了个体对于人与环境关系的认识。因此，心理授权可以真实反映组织对员工的实际授权状况，心理授权以被授权者为对象，研究个体所感知到的被授权的状态，以及是否能够通过心理授权实现授权管理的目标，心理授权是授权管理研究的关键要素，也是授权管理的最终目标。

通过对授权概念发展和分类的梳理，明确了心理授权是员工对授权的心理感知程度，心理授权的目的是产生内在激励，因此心理授权是从心理学视角对员工授权状况的研究。与心理授权研究最为密切相关的是Bandura（1977）[33]提出的自我效能感概念，自我效能感是指员工相信自己的能力能完成特定的任务。Bandura认为，员工对自我工作能力的判断会影响其对环境的判断和工作行为的选择，当员工认为承担的工作任务超出了自己能力所及时会减少努力程度或采取逃避的行为甚至放弃工作任务，而当员工认为自己有能力时就会自信地承担任务、迎接工作中的各项挑战并努力完成任务。基于Bandura的观点，Conger和kanungo（1988）[34]认为，授权不仅是权力的授予，也意味着个体能力的提高，通过授权能提高员工的自我效能感，使员工从心理感知到被赋能，从而使员工认为自己能够胜任工作，增强其工作动机，这是对心理授权最早的研究雏形。他们还认为，授权在本质上不仅是对个体外部行为的设定，同时也是改变个体内在信念的过程，内在信念的改变造成了自我效能感的提高。Zimmerman和 Rappaport（1988）[35]也开始关注心理授权的研究，他把心理授权定义为对个人层面授权的分析，指出了心理授权与组织授权的区别，并提出二者之间的影响关系。Thomas和Velthouse（1990）发展了Conger和kanungo的观点，同时拓宽了授权的含义，他认为，授权的概念不能局限于单一的含义，强调心理授权是更加宽泛的授权，从员工对工作认知的内在动机的影响来研究授权，员工通过四个方面的认知表现其内在的任务激励，这四个对工作角色的认知导向是：影响力、工作能力、工作意义和自我选择，同时他还描述了员工达到这些标准的认知过程，他的观点得到了后来进行心理授权研究的学者们的广泛认同。Spreitzer（1992）[36]把心理授权定义为动机结构，总结了心理授权研究者们的观点，从心理学视角对员工个体感受被授权状况进行研究，认为心理授权是员工个体对组织的授权措施的感知而不是措施本身决定了授权的程度，并且Spreitzer首次对心理授权进行了实证分析。Menon（2001）[37]对心理授权状态的构成做了研究，他认为，员工感受到的工作支配权、工作能力以及组织目标的激励共同构成心理授权状态，Menon的研究与之前关于心理授权研究不同的是将组织目标激励增加到心理授权的感知状态，目标激励是指员工认为组织的目标、使命或未来的愿景符合个人的期待，实现组织目标的过程也可以为自己带来利益，包括个人的成长和收益，但Menon的研究并没有被大多数研究者所采纳。

通过对心理授权研究的不断深入，尤其是基于内在动机路径的研究，心理授权作为内在动机的一种形式，也是一个内在动机概念，并且扩展和丰富了内在动机理论。另外，心理授权不是一个稳定的普遍的个性特征，对同一个个体处在不同时间和不同工作环境中其感受到的心理授权程度不同。同样，特定的工作环境对不同个体感受到的心理授权程度也是不同的，心理授权程度的高低关键在于个体对授权体验的程度高低，并不完全取决于授权的措施或个体的特征。当然，研究员工心理授权的程度是有其重要意义的，心理授权发展了授权管理的理论，心理授权带来的是积极的而不是消极的工作角色导向，这对员工个体和组织都有重要的意义，可以使员工更加积极主动工作而且感到自身有能力承担工作角色、完成工作任务，甚至可以改变工作情境，以此达到塑造组织环境、提高组织绩效的目的。因此，心理授权研究的核心思想就是通过提高员工对授权的认知从而激发其内在工作动机，成为提升组织效能与管理效能的关键要素。